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AGUSTÍN MARKAIDE SORALUCE.

AGUSTÍN MARKAIDE SORALUCE. GRUPO EROSKI

Obra:
Texto del 18/01/12 .
Fotografía cedida por Fernando Bustos.
 

El peculiar modelo empresarial que define a las cooperativas ha estado presente a lo largo de la carrera profesional de este emprendedor mondragonés, actual responsable de una de las entidades más sólidas del país, lo que le lleva a defender un tipo de empresa que potencie el compromiso de todos los que la conforman pensando siempre en clave de futuro. Aplicar esta lógica al engranaje político de España sería un modo efectivo de afrontar la complicada tesitura que vivimos.

Siempre vinculado a las cooperativas

Soy licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Deusto y en Derecho. Mi trayectoria profesional se ha desarrollado siempre en empresas cooperativas. Durante 10 años formé parte de la División Empresarial de Caja Laboral Popular y fui director del grupo de cooperativas agroalimentarias Erkop. En 1991 me incorporé a la cooperativa Eroski para dirigir los hipermercados instalados en la zona norte, responsabilidad que asumí durante cuatro años. En 1994 asumí la subdirección de Eroski, sociedad matriz del grupo, y pasé a ser su director en 1997. Ese mismo año me encargué de la dirección del negocio de los hipermercados de todo el grupo hasta 2001, cuando asumí la dirección general del grupo. Dentro de pocos días hará un año que fui designado presidente de Eroski.

Un modelo de referencia que está ganando apoyo entre los Nobel de economía

En los últimos tres años está apareciendo en la prensa económica de Estados Unidos y Gran Bretaña nuestro modelo empresarial como una referencia para salir de la crisis. Se trata de un modelo de compromiso, no de confrontación. En el mundo de las relaciones sindicales, empresariales y políticas todo pasa por buscar culpables en situaciones de dificultad; en el mundo cooperativo, en cambio, lo importante es afrontar esa dificultad. Diagnosticar los problemas de forma común y llegar a decisiones compartidas es un modelo de referencia que está ganando apoyo entre los Nobel de economía y políticos anglosajones.

No hay conflicto entre los intereses del empleado y los del capital, pues este es propiedad de los trabajadores

El consejo rector de Eroski consta de 12 personas; seis son trabajadores, representantes de trabajadores elegidos por los propios trabajadores, y seis, consumidores, representantes de consumidores elegidos por los consumidores. No cabe un espacio de intereses del trabajador frente a los intereses del capital, puesto que este es propiedad de los trabajadores, y por lo tanto está subordinado a la tutela de ellos mismos; desarrollamos conjuntamente un proyecto empresarial al que nos entregamos con vocación de que nos sirva a nosotros y a las generaciones futuras.

Generar una cultura de responsabilidad y solidaridad

Las reglas escritas no resuelven los problemas, sino las personas. Generar una cultura de responsabilidad y solidaridad es una tarea que no se garantiza por el simple hecho de dar a una empresa la forma jurídica de una cooperativa. El aprendizaje es duro y requiere tiempo. Si es necesario, tomamos decisiones difíciles que deben ser entendidas por todos los que conforman la entidad; una manera de actuar que se transmite de unas personas y unas cooperativas a otras.

Consejos especializados en diversos asuntos que actúan como tribunales

Contamos con un sustrato normativo intenso. Dentro de la cooperativa hay consejos especializados en diversos asuntos que actúan como tribunales. Interpretan la realidad y aplican la solución apropiada en cada caso. Hay también un consejo de dirección ejecutivo que debe tomar decisiones que en ocasiones son difíciles de aceptar, pero nunca sin explicar por qué toma tales decisiones, y asumiendo la responsabilidad y el riesgo que impliquen.

Satisfechos de nuestra integración con Caprabo

Estamos muy satisfechos de cómo se llevó a cabo el proceso de integración con Caprabo. Integramos el saber hacer y las personas de Caprabo con el saber hacer y las personas de Eroski. Durante el primer año se desplazó mucha gente de Eroski a Cataluña para estar seguros de entender y conocer lo que Caprabo representaba. A partir de ese conocimiento llevamos a cabo un plan conjunto basándonos en las oportunidades de integración mutuas.

Por la mejora nutricional de los consumidores

El hecho de ser una cooperativa de consumo se refleja en lo que buscamos conseguir a través de las tiendas en el consumidor. Esto afecta al producto de marca propia, pues nuestra intención es la mejora de la salud y el bienestar del consumidor a través de su nutrición. Ofrecemos el mejor precio posible unido a una calidad óptima y cubrimos las necesidades de todo tipo de clientes.

La crisis ha propiciado un contexto de temor

Estos tres últimos años, tras el impacto de la crisis, el número de desempleados o de personas que le temen al desempleo o a una reducción de ingresos importante ha aumentado mucho. Pero también hay un porcentaje considerable de la población que no está experimentando dicho impacto. Todos, sin embargo, están dentro del contexto del temor. Las empresas de distribución estamos gestionando de manera fundamental el efecto de este temor en el consumidor. Estamos adaptándonos a una manera distinta de consumo provocada por la crisis.

Alternativas que encajen con lo que el cliente busca

El consumidor actual se inclina más por los establecimientos de proximidad que por las grandes superficies. Mira más el precio de los productos y reflexiona más racionalmente. Las marcas de toda la vida contienen unas dosis de emoción de las que carecen las de un distribuidor, por ser nuevas, pero gustan y son más baratas, y además un consumidor no suele sentirse defraudado después de probarlas. La mayor parte de nuestra red se halla en tiendas de proximidad.

Grandes superficies versus tiendas de proximidad

Una tienda de proximidad es una tienda de barrio, a un paso de casa y que no obliga por tanto a coger el coche para ir a ella. Suele tratarse de un supermercado de una media de veinte empleados y de entre 300 y 1.500 m2 de superficie. Las grandes superficies se están resintiendo, puesto que gastamos menos en productos no alimentarios.

Ajustar eficazmente los ratios de productividad

Nuestra cartera de actividades es bastante amplia: tenemos agencias de viajes, tiendas de deportes, perfumerías y actividades de seguros. En una situación de mercado contraído hay que ajustar eficazmente los ratios de productividad, a pesar de que las ventas se hallen detenidas o decrezcan. Tal vez lo más identificativo de nuestro negocio está relacionado con la optimización de la infraestructura, la logística y los sistemas que apoyan el trabajo de las tiendas.

Automatización de nuestras plataformas logísticas

En los últimos tres años hemos demostrado ser muy efectivos sosteniendo la productividad; la relevancia que el sistema logístico ha tenido en ello ha sido muy notable. Estamos extendiendo un sistema automatizado de plataformas logísticas por toda España, lo que permite unos niveles de productividad altos y eliminar tareas penosas para los trabajadores. Ello nos permite funcionar con mucho menos stock.

Nuestra apuesta por los productos locales desarrolla la riqueza de cada zona

Los productos frescos constituyen nuestra principal actividad. Siempre trabajamos con los mismos suministradores bajo firmes compromisos de calidad. Somos la única empresa de distribución de envergadura que apuesta por productos locales, lo que desarrolla la agricultura y riqueza de cada zona; productos frescos que contaminan menos porque no viajan. Este sistema hay que controlarlo mucho, porque multiplica el número de proveedores de manea exponencial, pero, pese a ello, no renunciamos a desarrollarlo.

Medidas de austeridad para afrontar la crisis

Con la eclosión de la crisis, en Eroski capitalizamos la empresa y aumentamos los recursos propios retrayendo los salarios. Fue una decisión dura, pero apostamos por ella para mantener nuestro nivel de calidad y servicio y poder gozar así de unas mejores retribuciones en el futuro.

Potenciar el compromiso entre empresas, políticos y trabajadores

Hay que buscar más vías de compromiso entre empresas y trabajadores. Potenciar el compromiso en situaciones de dificultad no está en la agenda de sindicatos, empresarios y políticos, quienes deberían inspirarse un poco en las ideas que en Alemania ensayaron hace años los sindicatos y las organizaciones empresariales, que pueden resumise en “trabajar ahora para repartir cuando las cosas vayan mejor.”

El Banco Central Europeo refleja la cohesión europea

El BCE es el reflejo de la cohesión de la Unión Europea; una escasa cohesión hace que el banco sea un instrumento débil. Dicen los analistas que la situación de miedo de los mercados financieros se podría resolver con unas pocas decisiones concertadas por el BCE como agente de cumplimiento de una política económica y fiscal común. Sin embargo, no parece que los miembros de la Unión Europea caminen decididamente hacia una actuación coordinada.

Reducir el déficit no es lo más prioritario

El empeño de todos los países en reducir sus déficits anuales sin buscar la reactivación del consumo y el crecimiento es un error. Su discurso único es ajustar el gasto e incrementar ingresos a través de una mayor imposición fiscal, lo que corre el riesgo de aumentar el tamaño del problema.

España padece una crisis financiera y de competitividad

Además de la crisis financiera existe en España una crisis de competitividad. Lo que hacemos no nos garantiza la pervivencia como economía o empresa en el futuro. Otros países lo hacen igual de bien y más barato. No tenemos otra solución que la innovación permanente en productos y en tecnologías y la creación de marcas.