Testimonios para la historia, S.L. Editora. Avda. Diagonal, 612 6º 4ª y 5ª Barcelona 08021. Télefono: 930 18 16 16 Contacta
Dr. Julio García Prieto
DR. JULIO GARCÍA PRIETO.
Fotografia: Àngel Font

DR. JULIO GARCÍA PRIETO. HOSPITAL DE TORTOSA VERGE DE LA CINTA

Obra:

Text del 2003

Volem oferir una assistència responsable, professional i humanitzada.

.

L’Hospital de Tortosa Verge de la Cinta va obrir portes a la ciutat com a residència de la Seguretat Social el 1976. En l’actualitat és un hospital de l’Institut Català de la Salut que continua tenint com a raó de ser l’atenció a la salut de les persones de les Terres de l’Ebre i servint d’eix vertebrador del territori. A la vegada, segons el seu gerent, el doctor Julio García Prieto: “L’hospital és un element que ha vertebrat i dinamitzat el territori, dóna assistència a un gran nombre de població, i també feina. El que més m’ha agradat és veure la implicació de l’hospital amb la gent i la de la gent amb l’hospital, on s’intenta donar una atenció molt personalitzada.”

El doctor García Prieto exerceix el càrrec des del 2001, després de gestionar l’Hospital Joan XXIII de Tarragona i de treballar en planificació sanitària als serveis centrals de l’Institut Català de la Salut, una notable carrera professional en gestió sanitària i hospitalària, sobre la qual opina: “és una manera de servir la medicina i de fer-la. Estàs al servei dels malalts en el moment en què intentes gestionar el millor possible un hospital i facilitant així l’activitat dels professionals sanitaris.”

Per al gerent, aquesta tasca i el servei a un entorn geogràfic i social han de ser compatibles: “El deure de gestionar l’Hospital amb eficiència empresarial, per tractar-se de diner públic, no ens eximeix de vetllar per la relació amb el territori.”

Per aquesta raó la direcció del centre ha dissenyat el Pla estratègic 2001-2004: “Per tenir elements de planificació bàsics, refermar la missió de l’Hospital i situar-lo com a referent sanitari a les Terres de l’Ebre, que vol dir fer ben fet el que ens correspon, amb una assistència professional, humanitzada i responsable, a la qual les dimensions del nostre hospital ajuden. En fer-lo, vam voler que hi participessin el màxim de persones de l’hospital i que fos durador en el temps.”

Els objectius del Pla estratègic es concreten en “desenvolupar serveis que millorin l’eficiència de l’Hospital, com l’atenció domiciliària o la cirurgia sense ingrés, consolidar línies d’actuació els propers anys i dissenyar quina cartera de serveis i tecnologies haurem d’incorporar per augmentar l’oferta sanitària i la capacitat de resolució del nostre centre.”

Aquests projectes de futur impliquen una reforma dels espais actuals de l’Hospital que s’articula en el Pla director d’infraestructures, “amb què revisem els equipaments de l’Hospital. Té una durada més llarga que el Pla estratègic, perquè la reforma i construcció d’estructures requereix més temps.”

L’Hospital de Tortosa té una àrea d’influència de 140.000 habitants i una capacitat de 237 llits, que condiciona el funcionament dels quiròfans, sis en total: “Són un recurs important, però per fer-los rendibles al màxim has de tenir capacitat per poder ingressar.”

Aquesta capacitat, però, pot ser més gran amb altres estratègies: “ens cal potenciar més la cirurgia sense ingrés. Ja hem adequat una zona amb un quiròfan i una àrea específica al voltant, amb la qual hem d’arribar aquest any a unes mil intervencions, i volem ampliar aquesta àrea amb un altre quiròfan, per poder doblar la xifra.”

Per al gerent de l’Hospital, la cirurgia sense ingrés “beneficia el pacient que és tributari d’aquest tipus d’atenció, alhora que és un recurs que ajuda el centre a ser més eficient.”

Amb aquest objectiu, l’Hospital tracta de seguir un camí que ja està emprenent tot l’àmbit hospitalari: “Tenir una àrea ambulatòria potent, tant de diagnòstic com de tractament, és per a nosaltres una qüestió estratègica, perquè els hospitals han anat canviant durant els darrers anys en aquesta línia. També és fonamental tenir uns mitjans de diagnosi i un servei de cures intensives i bloc quirúrgic potents. El Pla director d’infraestructures preveu la construcció d’un bloc nou de cures intensives i intermèdies, amb què passarem de cinc llits a tenir-ne dotze, i un bloc quirúrgic nou que ens doni més capacitat resolutiva.”

Una altra estratègia de gestió que l’Hospital de Tortosa Verge de la Cinta segueix de prop per potenciar els recursos existents és l’atenció del malalt al domicili: “A curt termini volem desenvolupar l’hospitalització domiciliària, la qual suposa que, en els casos d’unes patologies seleccionades, traslladem l’atenció i els recursos al domicili del pacient. D’aquesta manera adeqüem l’atenció al seu entorn.”

El gerent creu que “un aspecte bàsic en l’activitat sanitària a nivell territorial és la coordinació entre l’Hospital, l’atenció primària i altres dispositius assistencials, com el centre d’especialitats d’Amposta en el nostre cas.”

Per planificar els serveis, l’hospital s’atén al nivell que té dins la xarxa d’hospitals públics: “És un hospital general bàsic que compta amb tots aquells serveis necessaris per ser el referent d’assistència especialitzada del territori.”

El doctor destaca com a fites importants assolides el servei d’oncologia i la ressonància magnètica, que va entrar en funcionament el juliol de 2003 i que fins llavors es derivava a Tarragona. De totes maneres, “el Pla estratègic preveu la propera incorporació de nous serveis com col·locar marcapassos i fer cirurgia de varices i de retina.”

Les decisions sobre la gestió es prenen “amb més autonomia de la que ens pensem, tot i que inevitablement a vegades topem amb criteris de planificació del sistema sanitari. És important, però, que els responsables del Departament intentin descentralitzar les grans decisions de planificació cap als territoris, així ens podem apropar més a les necessitats de la població de referència, saber quines patologies hi ha. No tenim serveis per tenir-los, sinó per apropar-los a la gent.”

Les noves tecnologies no passen de llarg davant d’un hospital bàsic com el de Tortosa, però han d’entrar-hi amb prudència, segons el gerent. “En el desenvolupament tecnològic es tracta d’anar primer per allò senzill, que es pugui fer al territori amb professionals preparats. Avenços sorprenents com la història clínica informatitzada, interrelacionada amb la dels centres de primària ja són una realitat. Altres avenços en telemedicina i la introducció de la robòtica són temes de futur en què anirem entrant de mica en mica.”

No obstant, les tecnologies de la informació ja s’hi han implantat: “Des que vam renovar el TAC el 2002, i després amb la incorporació de la ressonància, estem connectats telemàticament amb altres centres per transmetre les imatges a l’especialista, tant per contrastar diagnòstics com per discernir si cal traslladar el pacient a un hospital terciari de referència.”

L’Hospital ja ha informatitzat algunes àrees amb un criteri: “Hem intentat donar una utilitat a les aplicacions informàtiques, ja que si amb aquest recurs només oferim tràmits administratius al metge, serà difícil introduir-l’hi, però si incorporem els resultats d’una prova analítica o de radiologia a l’historial per mitjà de la informàtica li facilitem molt el treball diari.”

Per al doctor García Prieto la formació continuada dels professionals és una qüestió de futur de l’Hospital estretament relacionada amb la capacitat de fer recerca: “La relativa llunyania de Tortosa dels grans centres ha comportat un sobreesforç dels professionals en la seva actualització i capacitació. En aquest sentit, la creació de la Fundació Dr. Ferran el 1989 es va fer amb la voluntat de promoure la recerca en diferents àmbits de la salut.”

Quinze anys més tard, però, hi ha una nova perspectiva que s’ha de tenir en compte: “Internet ha apropat molt el coneixement a llocs on publicacions o revistes científiques no arribaven. Avui dia qualsevol especialista de l’Hospital de Tortosa accedeix a una base de dades biomèdica, i obté la publicació de la mateixa manera que un professional de l’Hospital de la Vall d’Hebron.”

El gerent també subratlla l’interès de l’Institut Català de la Salut per la recerca mitjançant “el nou sistema de retribucions que valora la posada al dia del professional i el consciencia a publicar. També té interès que hospitals perifèrics com el nostre ens integrem en xarxes d’investigació, per això estem definint un institut de recerca que rebi l’aval de l’institut Carlos III.”

Aquestes accions de recerca “poden desenvolupar-se adequadament en un hospital com el nostre, cercant línies de treball i potenciant estudis clínics i epidemiològics.”

Un recurs de la ciutat també hi ajuda: “L’extensió de l’Acadèmia de Ciències Mèdiques fa accions formatives importants, i oferta un programa de conferències d’alt interés científic.”

Els responsables de l’Hospital Verge de la Cinta han vist en la docència de postgrau una altra oportunitat per promoure la formació continuada dels professionals: “Ja tenim metges residents de medicina familiar i comunitària, medicina interna, anàlsis clíniques, tocoginecologia i traumatologia i ara en tindrem d’anestèsia, i seguim treballant per abastar altres especialitats. Aquesta fita eleva la qualitat, és un repte per als professionals i forma un col·lectiu de futurs facultatius que permetran la renovació generacional.”

Per aconseguir-ho, ha estat fonamental la relació amb l’àmbit universitari, “la relació amb la Universitat Rovira i Virgili s’ha incrementat, l’Hospital facilita la formació clínica en la fase de pregrau i disposem d’una escola d’infermeria adscrita a la Universitat. A més, es vol crear un campus a les Terres de l’Ebre que prepari professionals tant en el pregrau com en el postgrau.”

La consolidació dels objectius de futur de l’Hospital depèn també de “la reforma de les àrees d’hospitalització, d’acord amb les necessitats actuals de confort.”

Aquest nivell de benestar intenta ajustar-se sobretot a les necessitats hospitalàries: “L’expansió de l’hospital amb la construcció d’una planta nova, prevista al Pla d’infraestructures, no comportarà un increment substancial de llits sinó una redistribució, de manera que cada planta tingui una o dues habitacions individuals, per a pacients crítics o que requereixen aïllament, que ara ja acollim en detriment de la capacitat global del centre.”

El gerent creu que altres projectes de planificació de la regió sanitària obren portes a l’hospital, com “la creació d’un dispositiu de salut mental a la regió sanitària.”

Amb tots aquests projectes en cartera i després de tres anys de gestió, el doctor García Prieto afirma que “hem aconseguit avançar en el camí de fer un hospital més apreciat al territori i més modern en equipaments. D’altra banda, en els vint-i-set anys de vida de la institució, crec que ha aconseguit un nivell assistencial àmpliament reconegut, les estadístiques mostren que la capacitat de l’Hospital de retenció de casos a la regió sanitària és elevada.”

El gerent també es mostra satisfet amb el sistema sanitari català, que qualifica de “referent a l’Estat espanyol com a model d’eficiència i d’accessibilitat. Tenim una xarxa pública d’hospitals que permet que un ciutadà en tingui un no més enllà de cinquanta quilòmetres i les millores en l’atenció primària han fet que en conjunt la situació del sistema sanitari sigui positiva.”

Però una gestió sanitària eficaç requereix uns pressupostos adients: “Ens cal aconseguir un millor finançament de la sanitat, el sistema cada vegada és més exigent i més costós. També hi ha una manca de determinats especialistes a tot l’Estat, hi ha hagut una mala planificació en proveir la societat mèdica d’anestesistes, radiòlegs, pediatres o ginecòlegs. Cal un equilibri entre els recursos, els humans, els econòmics i els tecnològics.”