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JOSEP ISANTA BARCONS Y GERARD ISANTA LASIERRA.

JOSEP ISANTA BARCONS Y GERARD ISANTA LASIERRA. B-GRUP

Obra:
Texto del  04/07/11 .
Fotografía cedida .
 

He aquí dos generaciones de una saga empresarial: la primera está encarnada por el empresario vocacional, de la vieja escuela; la segunda, por el ejecutivo formado en Ciencias Empresariales y MBA por EADA, pero ambas coinciden en la necesidad de vencer la crisis mediante la reflexión, la innovación y el perfeccionamiento, así como en la preocupación por la gestión económica de una clase política cuyas acciones de gobierno están condicionadas por intereses electoralistas.

Orígenes familiares de la entidad

Mi familia, oriunda de Pinós, una población de la comarca del Solsonés, se había dedicado tradicionalmente a la agricultura, pero mi padre se sentía más atraído por el comercio. Por ello, al acabar la Segunda Guerra Mundial, adquirió dos camiones e inició desde Calaf la representación de sacos de patatas y vinos a granel. Como primogénito varón, cuando acabé el servicio militar me incorporé al negocio. Sin embargo, dos años después, coincidiendo con un viaje de mis padres, me permití la licencia de modernizar la flota de vehículos y las instalaciones con el eslogan “Vinos Isanta”, pero a él no le agradó. El incidente evidenció nuestras diferencias de concepción empresarial, así que decidimos separar nuestras trayectorias, pero compartiendo las mismas instalaciones; dividimos la flota y él se quedó con la representación de vinos a granel.

Crecimiento anual del 200%

Opté por la representación de productos alimentarios, ya que los artículos se vendían todavía a granel en pequeños establecimientos. Tal fue el caso del primer producto que distribuimos: el Vichy Catalán, que tradicionalmente se había adquirido en las farmacias y que fue un éxito. Los rápidos beneficios obtenidos nos permitieron poner en marcha una fábrica de gaseosas y sifones con la que crecíamos anualmente un 200%. El veloz auge del proyecto propició que los cuatro distribuidores más relevantes de la comarca nos propusiesen la creación de una sociedad igualitaria. Entonces, al caer gravemente enfermos dos socios, y convertirnos en un trío de gestores, nos vimos forzados a idear la preventa, es decir, a realizar en primer lugar la venta y a repartir los encargos después. Fue todo un hallazgo. Auspiciados por la Generalitat, los beneficios obtenidos los invertiríamos en reflotar dos fábricas del sector industrial. Ello motivó que mis socios y yo nos repartiéramos cada una de las áreas de negocio y disolviéramos la sociedad.

Distribución puntera en el ámbito de la alimentación

Al principio, nuestro objetivo empresarial era la distribución de artículos de barra de bar. Con el tiempo ello se ha ido ampliando también a la bodega, a la cocina y a los productos auxiliares, como los artículos de limpieza o menaje. Hoy gestionamos 5.000 referencias que incluyen consumibles en tres temperaturas: a frío positivo, a frío negativo (-22 grados) y a temperatura ambiente, y podemos suministrar el 90% de los productos necesarios para un establecimiento del sector de la restauración. Nuestro grupo está formado por 22 empresas que emplean a 650 personas y dan respuesta a las necesidades de casi 32.000 clientes.

Excelencia en logística

Disponemos de uno de los mejores portafolios del mercado y de una excelente logística, que nos permite entregar cualquiera de nuestras referencias al día siguiente, cuadrando imprevistos, contingencias y urgencias mediante unas rutas preestablecidas y el aprovechamiento máximo de cada uno de nuestros vehículos.

Pioneros en el uso del picking dentro del sector

Al darnos cuenta de que muchos establecimientos no podían absorber la compra de grandes cantidades de productos hemos introducido el picking para la mayoría de referencias, una vía de negocio aún poco frecuente en nuestro sector y por tanto muy competitiva. Consiste en la preparación de lotes personalizados con las unidades demandadas entre los 5.000 productos de nuestro catálogo. Para ello se requiere de almacenes totalmente robotizados, los denominados miniloads, que permiten la confección de cada uno de los lotes presentándolos en cajas. La complejidad de la puesta en marcha de esta innovación determinó que tardásemos dos años en tenerla totalmente operativa. Nuestra logística está centralizada en dos sedes: una en Sevilla y la otra en Vilanova del Camí (Igualada).

Alta, mediana, baja y muy baja rotación del stock

En nuestros dos centros logísticos tenemos el stock de mediana o baja rotación; en las plantas de distribución (que cubren la zona litoral e interior del país y buena parte de Andalucía), el de alta, y el que es de muy baja rotación lo destinamos al picking.

Formación permanente en materia de prevención de riesgos

A pesar de la formación continuada que reciben los trabajadores en materia de seguridad –dictada por una legislación que a menudo no se ajusta a las necesidades de las pymes–, aun así las incidencias son inevitables, y la responsabilidad final siempre es del empresario.

Capacidad y talento para ajustarse a la reestructuración del mercado

En España, el número de establecimientos de restauración era excesivo y, además, se alcanzó un nivel de precios desorbitado. La crisis ha nivelado los precios y el número de establecimientos porque han variado las pautas de ocio. Difícilmente se recuperarán las cotas de consumo recreativo de los años previos. En este contexto, se trata de equilibrar los costes y reinventar un sector que se encamina hacia la concentración, lo que supone un reto desde el punto de vista logístico porque hemos de ajustarnos a nuevas demandas: disponer de una logística nacional, unificar los precios en todas las comunidades, etcétera.

Criba en el sector de la distribución hotelera y restauradora

Hace unos años los fabricantes deseaban llegar al mayor número posible de establecimientos hoteleros y restauradores. Hoy, en cambio, su prioridad es cobrar puntualmente y asegurar el cobro futuro, por lo que se está produciendo una criba en el sector. La tendencia del mercado evidencia que el consumo no se incrementará, de modo que los factores que determinarán la supervivencia de una empresa de nuestra área serán el servicio, la flexibilidad y la puntualidad en los pagos.

Había indicios de crisis ya a finales de 2006

Los primeros síntomas fueron en septiembre de 2006, cuando las ventas se redujeron notablemente porque el mercado ya no podía absorber las existencias. Ajustamos a tiempo el presupuesto del ejercicio siguiente gracias a la información y retroalimentación de los clientes, pero desde entonces nuestras ventas han sido inferiores a las previsiones.

Responsabilidad de la clase política en la profundidad de la crisis que padecemos

Es de suponer que el Gobierno conocía en 2006 el calado de la crisis que se avecinaba mucho mejor que el sector de las pymes. Mientras el mercado marcaba índices claros de catástrofe, disimulaba y se jactaba de que habíamos entrado en el grupo de las economías más ricas y de que la salud de nuestro sistema bancario era envidiable. Las autoridades negaron la recesión sobre todo por motivos electoralistas, pero también porque erraron al considerar que el nivel de recaudación no se vería tan mermado y que el valor de nuestra deuda se mantendría.

Papel crediticio de los empresarios

Las empresas intermediarias están actuando como entidades de crédito encubiertas, ya que establecen unos plazos de pago, a 45 días en nuestro caso, y una flexibilidad para los casos específicos que permite que las compañías finales puedan continuar operando.

Llevar a cabo la reforma laboral

Aprovechando la tesitura de la crisis, deberíamos haber llevado a cabo una profunda reforma laboral que eliminara el lastre franquista de nuestras relaciones laborales y nos igualara a los países del entorno. Es uno de los grandes puntos pendientes de nuestra economía. Los sindicatos y la patronal no son exponentes de la sociedad contemporánea española porque continúan anclados en ideas y controversias pretéritas.

Es muy complicado erradicar la economía sumergida

Por desgracia, la economía sumergida es un fenómeno que siempre existirá. Incluso en países tan avanzados como Alemania hay entre un 6%-8%. Aquí siempre hemos rondado un 12%-15%. Asumiendo que nunca se erradicará del todo, al menos deberíamos perseguirla para llegar al 10%. Consentirla es injusto para los empresarios que cumplimos con nuestras obligaciones y peligroso para trabajadores y consumidores, porque es un mercado desregularizado.

Sobre todo, vivimos una crisis de consumo

En un contexto de crisis de liquidez y de adquisición de productos como el actual, no es conveniente aplicar un incremento en el tipo de un impuesto indirecto que grava el consumo como el IVA, porque lo reducirá aún más y se convertirá en un obstáculo para la recuperación de la actividad económica.

Exceso de infraestructuras

En España haría falta una gran inversión en educación, para formar personas capacitadas profesionalmente y con valores cívicos. En vez de ello, se han gastado cantidades ingentes en infraestructuras innecesarias que nunca se van a rentabilizar, como el AVE de estructura radial. Decisiones tan erróneas como esta están causadas por motivos políticos (temor al separatismo, centralismo, etcétera).

Paso por la vida política de Josep Isanta

He sido alcalde de Pinós durante cuatro años por CiU. Mi paso por la política ha sido eventual pues soy sobre todo un hombre de empresa, pero acepté el reto como compromiso con mi comunidad de origen y como forma de optimizar los recursos públicos desde una óptica empresarial; la experiencia me ha permitido, además, conocer los entresijos de la vida política. Destacar también que fui tres años directivo del Barça en la junta de Joan Gaspart.