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Sr. Marcos Prieto Calonge
MARCOS PRIETO CALONGE.
Fotografía: Àngel Font.

MARCOS PRIETO CALONGE. EBM-PAPST IBÉRICA

Obra:

Texto del 12-09-2012

El crecimiento de la facturación en época de crisis avala la labor del actual director de la delegación española de esta multinacional alemana, líder de la fabricación de ventiladores para los más variados sectores. La coyuntura económica presente le lleva a abogar por la necesidad de autocrítica, por la recuperación de la cultura del esfuerzo y por la adopción de políticas laborales y formativas que emulen los logros de nuestros socios europeos.

Multinacional con cincuenta y dos delegaciones alrededor del mundo

La empresa matriz de nuestra entidad, fundada en el año 1942 por el ingeniero alemán Gerhard Sturm, se halla en Alemania y tiene 52 delegaciones repartidas por todo el mundo, así como una decena de centros de producción que dan trabajo a más de 11.000 personas. En 1979 se implantó la distribución de sus artículos en España y en 2006, finalmente, nació ebm-papst Ibérica, S.L. En la actualidad trabajan para nosotros 20 personas de perfil comercial, puesto que nuestra principal actividad es distribuir las piezas ya manufacturadas que se almacenan en nuestras instalaciones de 4.000 m2 en San Fernando de Henares. Asimismo, contamos con un equipo técnico que lleva a cabo las adaptaciones que demandan nuestros clientes, lo que sucede en un 10% de las ocasiones.

Trayectoria profesional dentro de la entidad

Llevo vinculado a la empresa desde 1998, cuando empecé a trabajar en ella como técnico comercial, tras haber finalizado la licenciatura en Ciencias Químicas. Fui progresando en el escalafón hasta que, en 2006, se me asignó la gerencia de la delegación de Brasil, una grata experiencia que culminó, dos años después, con la asunción de la dirección en España.

Líder mundial en dispositivos de enfriamiento

Somos la primera empresa mundial en la manufacturación de dispositivos de ventilación para los más variados sectores; a destacar nuestra aportación en aparatos de aire acondicionado y refrigeración, en generadores eólicos, en servidores informáticos y en un sinnúmero de electrodomésticos, como por ejemplo los hornos. Por otro lado, en el caso concreto de la delegación española, la demanda ha determinado que estemos especializados en los motores que se instalan en los tiradores de cerveza. Facturamos tres veces más que nuestro competidor más inmediato, en mi opinión debido a que hemos apostado claramente por la tecnología y la excelencia, aunque esto conlleve un mayor precio de nuestros productos. El valor añadido de nuestros ventiladores viene dado por la inclusión de elementos de electrónica de control y por la aplicación de los avances de la mecánica y la aerodinámica, lo que los hace más silenciosos y energéticamente competitivos.

Manufacturación automatizada

La gran mayoría de los ventiladores se ensamblan en Alemania y una pequeña parte en China. La compañía ha optado por tecnificar y automatizar los procesos, de manera que se emplea a poca mano de obra, pero muy cualificada. Ello supuso una considerable inversión inicial, que, a la larga, ha contribuido a la expansión de la compañía y a la excelencia de los productos. 

Factores de nuestro crecimiento en época de crisis

Debemos considerarnos muy afortunados porque nuestras ventas se han incrementado un 10% desde mi llegada a la gerencia de la compañía. Junto a ello, la reducción los costes no laborales ha producido un paradójico aumento de beneficios en plena crisis. Nuestros clientes potenciales son empresas del sector industrial y quienes distribuyen y mantienen esos productos. Hasta el momento, hemos conseguido asentar una cartera fija de 600 clientes, pero en el futuro deseamos darnos a conocer y fidelizar a otras 400 empresas más. Las posibilidades de nuestros productos son enormes porque están presentes en múltiples dispositivos de los más variados campos: medicina, transporte, informática, etcétera. La política de la central es otorgar plena capacidad de maniobra a las delegaciones para distribuir los 10.000 ítems que conforman nuestro catálogo. En nuestro caso, nos centramos en los mercados español y norteafricano, aunque allí las operaciones son aún esporádicas.

Ajustarse a las demandas de los clientes

La adaptabilidad ha sido otra de las claves de nuestro crecimiento en época de crisis. Sabemos que hay que atender todos los pedidos de los clientes, con independencia de su tamaño, y de que la suma de muchos pequeños pedidos se convierte en una gran demanda. A pesar de las circunstancias actuales, cada día salen de nuestras instalaciones dos tráileres para cubrir las necesidades de los clientes, que pueden ser desde una pieza hasta encargos de más de mil motores. 

Solamente los productos más punteros podrán salir a los mercados exteriores con garantías de éxito

Una de las repercusiones positivas de la actual crisis es que las empresas nacionales se han visto obligadas a exportar, ya que la bajada del consumo interno y la reducción de los márgenes de beneficio por la guerra de precios abierta entre las compañías dejaban pocas oportunidades de negocio en España. La exportación no solo es buena en sí misma, sino que obligará a las sociedades a ganar en eficiencia y flexibilidad e incrementar su inversión en I+D+i: solo los productos más punteros y sobresalientes podrán salir a los mercados exteriores con garantías de éxito.

Equilibrio logístico

Los plazos de entrega de los dispositivos desde la central son largos, unas ocho semanas; esta demora nos obliga a realizar verdaderos equilibrios logísticos para disponer del mínimo de unidades posible y poder así abastecer la demanda del mercado. En definitiva, actuamos usando el sentido común y siendo muy conscientes de que no se puede fallar a los clientes si se desea fidelizarlos. 

Restablecer el crédito a las empresas para fomentar la productividad, el empleo y el consumo

El drama de muchas compañías españolas abocadas al cierre ha sido que disponían de clientes potenciales y buenas expectativas de negocio, pero no liquidez, los que les ha impedido afrontar los gastos y las facturas pendientes. Para que se revierta esta absurda e injusta situación, una de las prioridades en política económica debe ser restablecer el crédito para las empresas y permitirles que puedan volver a operar con normalidad, ya que ello conllevará la creación de empleo y la recuperación del consumo.

Esfuerzo, austeridad y ética

Si queremos superar la crisis es imprescindible que hagamos una reflexión colectiva sobre las causas de la misma; fundamentalmente, ha sido la cultura del dinero fácil y el despilfarro instaurada en las últimas décadas la que nos ha llevado a donde estamos. Necesitamos recuperar la actitud personal de las generaciones anteriores, marcada por el esfuerzo y la austeridad, que propició el denominado “milagro español”, y así lograr incrementar nuestra imagen internacional y nuestra competitividad.

Mejorar nuestro sistema educativo

También debemos mejorar nuestro sistema educativo, pues resulta preocupante la enorme tasa de desempleo juvenil y la existencia de fenómenos como el de los nini. La educación, universal y obligatoria, tiene como misión fundamental formar en contenidos y valores a los adultos del futuro. La escuela es la encargada de inculcar las coordenadas morales que han de caracterizar el trabajo y la actitud de las generaciones siguientes; por ello, desde las aulas deben inculcarse valores como el tesón, el sacrificio, la autosuperación y la flexibilidad. 

La crisis ha de servir para cohesionar verdaderamente la Unión Europea

La entrada en la UE nos permitió acabar con una larga etapa de aislamiento internacional. Su salida significaría de nuevo el ostracismo, de manera que hemos de luchar por continuar integrados en ella. Sin embargo, cabe reconocer que la introducción de la moneda única fue un tanto improvisada y que, aprovechando la dura coyuntura actual, es el momento de llevar a cabo las reformas y los ajustes necesarios para cohesionar verdaderamente nuestra unión de Estados.

Activar nuestra economía y reducir nuestro índice de paro

La actuación del Banco Central Europeo para aliviar nuestra deuda puede ser transitoriamente positiva, y puede suponer una segunda y definitiva oportunidad; pero ninguna ayuda será suficiente si no conseguimos activar nuestra economía y reducir nuestro alarmante índice de paro.

Flexibilizar el trabajo

Hay que cambiar nuestra mentalidad laboral y entender que el objetivo del empresario y del trabajador es el mismo, y que la flexibilidad debería ser una característica inherente a cualquier puesto. Las compañías no pueden garantizar estabilidad laboral y horaria porque están sujetas a los vaivenes de la economía. En nuestro caso concreto, en 2009 se produjo una bajada temporal de las ventas del 20%, y durante aquellos meses se redujeron y ajustaron las jornadas de manera que todos los trabajadores pudieron mantener su puesto de trabajo y la empresa pudo reconducir la situación.

Hecho diferencial español

En el exterior no se asocia la situación de España a la de Grecia y Portugal, y se hacen salvedades si se nos compara con la de Italia. Son conscientes de que el nivel de fraude fiscal y economía sumergida no es comparable al de los dos países intervenidos y que, como los italianos, disponemos de un alto índice de mano de obra cualificada. También de que nuestras empresas, tal y como demuestran nuestras exportaciones, son dinámicas y sus productos, atractivos para los consumidores. Sin embargo, nos encontramos en una encrucijada en la que es difícil saber si nuestro destino es una intervención al estilo griego o la búsqueda de soluciones menos drásticas para seguir formando parte de la locomotora de Europa.