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XAVIER BOTEY PUIG.

XAVIER BOTEY PUIG. ITSA

Obra:
Texto del 12/04/12 .
Fotografía cedida .
 

 Ser proactiva, ver la solución y no el problema y buscar nichos de mercado en el extranjero son las claves que han hecho de esta entidad una de las de mayor prestigio mundial en el sector de los productos técnicos de plástico; un espíritu innovador, creativo y arriesgado que, al parecer del economista y diplomado por el IESE que la lidera, debería compartir la sociedad española, hoy carente de referentes políticos sólidos y con una imagen internacional maltrecha.

Productos técnicos de plástico

Itsa nació en el año 1986 como fábrica de cajas eléctricas y paragolpes mediante la compresión de plásticos termoestables. En la actualidad Itsa tiene una planta de producción en l’Arboç (Tarragona), donde se llevan a cabo las actividades de diseño e ingeniería, fabricación, acabado de piezas y almacenaje de producto final. Durante estos 25 años de trayectoria, la compañía ha sabido diversificar y ampliar sus servicios de diseño y los procesos de fabricación hasta tener presencia en cuatro sectores determinados: automoción, ferroviario, señalización vial y electrónica. Especial importancia tiene nuestra actividad con termoplásticos por inyección dentro del sector del recambio libre de coches, donde diseñamos la pieza frontal que aguanta los faros y radiadores de los vehículos. Esta pieza la realizábamos en un principio con tecnología de termostables por compresión (SMC), pero actualmente la realizamos con termoplásticos por inyección con fibra de vidrio. El concepto de calidad, queramos o no, ha variado mucho. Antes hacía referencia a la calidad técnica y hoy se concentra en el costo: cuanto más barato salga el producto, mejor, siempre que cumpla, por supuesto, unas condiciones ineludibles de calidad.

 Trabajamos en toda Europa, el norte de África, Turquía, Rusia, Siria e Irán

Nuestros clientes son mayoristas. No comerciamos con el pequeño taller típico sino con empresas distribuidoras. Trabajamos en toda Europa, el norte de África, Turquía, Rusia, Siria e Irán. El cliente nos conoce bien, lo que hace que tengamos un prestigio internacional que mantener. Somos líderes en el mercado occidental, donde nuestro principal competidor es Taiwán. Cada año invertimos un millón de euros en maquinaria. Dentro de la automoción, realizamos los parachoques y piezas frontales. Fabricamos series pequeñas, de unas 500 unidades, unas 30.000 al mes, es decir, 300.000 al año en total, y ofrecemos ciento cuarenta referencias en catálogo.

 Especializados en el cambio rápido de series

Las grandes firmas de coches como Ford, por ejemplo, subcontratan todos los servicios. Empresas como la nuestra les hacen un favor, pues les facilitamos aquellos productos cuando ya no están en sus líneas de producción. Las marcas importantes están acostumbradas a producir muchas piezas genéricas, y nosotros, por el contrario, estamos especializados en el cambio rápido de series. En España contamos con quince clientes. Italia, donde distribuimos de forma directa, es un país muy propenso al recambio libre. En el resto de los países europeos tenemos dos o tres clientes y, para dar servicio a todos ellos, intentamos minimizar la cadena de distribución.

También en el sector urbano: señalización de obras, vallas de plástico, semáforos…

Hace cuatro años entramos en el sector urbano, en todo lo relacionado con la señalización de obras, vallas de plástico, semáforos, etcétera, pero la crisis, por desgracia, ha hecho que el sector se pare de golpe. El problema reside en que el mantenimiento de las grandes obras corre a cuenta de las grandes constructoras, dependientes de las administraciones, que subcontratan gran parte del trabajo. Por otro lado, el censo de obra pública no está homologado. Es necesaria una normativa estable en lo tocante a seguridad porque, por ejemplo, seguimos teniendo carreteras muy mal señalizadas cuando se realizan obras de mantenimiento.

Desarrollar un producto propio proporciona estabilidad e independencia

No trabajamos de forma directa para fabricantes del sector. Teníamos claro desde el principio que debíamos trabajar con producto propio, porque ello hace que goces de cierta seguridad y garantía de cara al futuro, otorga más margen de actuación, más estabilidad y no dependes de nadie, solo del mercado, y por eso lo hemos desarrollado en lo posible; de ahí que la fabricación y distribución de nuestro propio producto alcance hasta un 50% del total.

 Agresiva política de las marcas de automóviles multinacionales

Europa y el resto del mundo, en cuanto a automoción se refiere, está pasando un mal momento. La agresiva política que practican las marcas de automóviles solo conlleva que todos los proveedores estén perdiendo dinero. Las multinacionales piensan solo en aumentar sus beneficios y reducir los costes, olvidándose muchas veces de dar un buen servicio.

 Hoy un utilitario dispone de la misma tecnología que un coche de lujo

Un utilitario, hoy en día, es realmente muy barato y está al alcance de cualquiera y tiene incorporada casi la misma tecnología que un coche de lujo. Sin embargo, pocos son los que se paran a pensar que esto es así porque existen muchos controles de calidad, mucha investigación, mucha gestión, mucha logística, mucha publicidad, es decir, mucha inversión detrás de una marca de automóvil.

 

Proyectos dentro del ámbito ferroviario en Moscú y Londres

El sector ferroviario, que es un extraordinario nicho de mercado para SMC, está muy reglamentado y cada país cuenta con su propia y estricta normativa. En Europa rigen las mismas normas con pequeñas diferencias entre los distintos países. Empezamos a trabajar con Siemens hace cuatro años, y hoy tenemos proyectos interesantes en marcha, como el tren de cercanías de Moscú o el de Londres. Estamos muy satisfechos de esta colaboración.

 Colaboración con grandes grupos como CAF o Siemens

Realizamos los interiores de los trenes, donde el proceso productivo y de control es diferente del necesario en automoción. Es más interesante quizá, pero requiere mucha energía humana. Mediante concursos, nos hacemos con los proyectos para grandes grupos como CAF y Siemens, teniendo como objetivo entrar en Talgo, Alstom y Bombardier. Estas compañías evalúan a fondo la capacidad y garantías que ofrece el proveedor.

 Trabajar en algunos países es arriesgado porque carecen de un marco legal estable

A pesar de la globalización en la que vivimos, aún existen obstáculos como el idioma o la intervención de los   gobiernos de ciertos países que dificultan la colaboración; una cosa es estar en países con un marco legal garantizado, dentro o fuera de Europa, y otra cosa en aquellos en los que su normativa varía de forma constante.

 Ver siempre la solución y no el problema

Las claves para que la empresa haya funcionado hasta hoy es que cualquier problema que hemos detectado lo hemos resuelto. Hay que ser proactivos, ver siempre la solución y no el problema. Asimismo, además de realizar proyectos también investigamos, algo fundamental en el sector ferroviario, al que hoy estamos intentando aplicarle ya ingeniería aeronáutica.

 

Si la crisis afectara por igual a todos los países de la UE, la actuación política europea sería otra

Europa es una unión de Estados, no una unión política. El BCE debería ser más intervencionista y actuar con mayor rigor. El problema es que no tiene confianza en las cifras económicas que presenta cada país, pues la clase política que las maneja sigue siendo poco transparente. Por mi parte, no creo por ejemplo que exista un 25% de desempleo real en España. Hemos fallado en la base a la hora de construir Europa. Si la crisis actual afectara del mismo modo a todos los países comunitarios, la voluntad política europea sería otra.

 España debe generar confianza en los mercados financieros

Hoy día la economía, que no es una ciencia exacta, tiene un fuerte componente humanístico. Es decir, el mercado son las personas. Si estamos en un entorno deprimido, el mercado lo nota, lo que afecta a todos los sectores. Si España no genera confianza en los mercados financieros, costará salir de la situación en que nos hallamos. En una fábrica alemana fabrican lo mismo que nosotros, facturan lo mismo, pero allí trabajan menos horas y son capaces de vender más caro el mismo producto. Han sabido cuidar la imagen de país, algo que aquí no hemos hecho y será difícil de lograr en los próximos años.

 No hemos sabido crear una cultura empresarial

En España no existe una educación en la cultura de la emprendeduría y el riesgo, al contrario: se considera al empresario como un explotador que solo busca el éxito personal, y la noción del fracaso no se sabe aceptar. La sociedad española está demasiado protegida en el plano laboral. Si no creamos pequeñas empresas no generaremos riqueza y, sin ella, nunca activaremos de nuevo el país. Se trata, además, de una cuestión de liderazgo, de personas. Tuvimos liderazgo y buena imagen como país durante la Transición democrática, pero hoy hemos perdido ambos valores.

 La escasa entidad de los políticos europeos actuales como problema de fondo

La primera fase de las reformas políticas, contener el gasto, es necesaria, pero a la vez ello disminuye el consumo y el dinero no fluye, y romper esta inercia es difícil, de nuevo requiere liderazgo y comunicación. Comunicar bien las cosas por parte de la clase dirigente es la clave, pues hasta ahora se ha hecho de forma urgente y torpe o no se ha hecho. El mercado europeo ha obligado a tomar ciertas medidas y a los ciudadanos españoles nadie les ha explicado la necesidad de aceptarlas. El problema económico deriva en gran medida del problema político. Ya no hay políticos europeos de la talla de los que había hace veinte o treinta años.