VICENÇ HERNÁNDEZ RECHE
Barcelona – 1977
Economista y Doctor en Psicología Económica
CEO de Tecnotramit
Presidente de la Comissió d’Habitatge de la Cambra Oficial de Comerç, Indústria, Serveis i Navegació de Barcelona
Expresidente de la Associació d’Agents Immobiliaris de Catalunya
Expresidente de la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios de España
23-05-2025
La sólida formación en el entorno empresarial y financiero, así como el profundo conocimiento del mercado inmobiliario convierten al Dr. Hernández en el idóneo para liderar un equipo de asesores en el ámbito del servicing y del BPO. Denuncia los sesgos ideológicos a la hora de abordar el problema de la vivienda, echando en falta iniciativas ambiciosas y estratégicas que faciliten el acceso de la población a ese derecho, al tiempo que aboga por una transformación de los profesionales de la propiedad inmobiliaria.
Los cargos son efímeros y tu esencia personal permanece, de ahí que el afecto que dedicas a quienes te rodean sea mucho más importante que los títulos acumulados
La mía fue una infancia feliz, en la que recibí el cariño de unos padres, José y Mª Luisa, que me facilitaron un crecimiento en un entorno sano y estable. Conservo recuerdos entrañables de mi paso por el parvulario o por haber disfrutado del deporte (y, en particular, del baloncesto) en mis más tempranas etapas, en las que, prácticamente sin darme cuenta, asimilé los valores inculcados por mis padres. Básicamente, procuraron transmitirme el sentido de la responsabilidad, con el propósito de comprender que, cuando te has comprometido con algo, no puedes fallar; ni a un cliente, ni a una institución, ni a una persona ni a la sociedad en general. La otra gran virtud que mis progenitores se esforzaron en cultivar en mí fue el cuidado de la gente. Los cargos que puedes ostentar son efímeros, mientras que tu esencia personal permanece. La humanidad y el afecto que dedicas a quienes te rodean a lo largo de tu camino es mucho más importante que los títulos acumulados. La vocación de servicio debe formar parte de cualquier institución o empresa, por mucho que albergue una finalidad lucrativa. Siempre he considerado que una de las mejores formas de aportar valor a la sociedad reside, precisamente, en que las personas que hemos tenido la fortuna de poder formarnos y acumular conocimiento retornemos de manera desinteresada parte de ese patrimonio inmaterial. Hay quienes optan por destinar tiempo a una ONG, o quienes prefieren trabajar para una Fundación, y, en mi caso, he optado por el mundo institucional, asumiendo funciones no remuneradas en organismos como la Cambra de Comerç de Barcelona o la asociación de APIs, a los que he puesto mi know how a su servicio para la gestión de proyectos o equipos. En general, me siento orgulloso de haber adoptado esa filosofía de vida, porque, aunque la parte más cuantificable se base en resultados medibles positivos, la más cualitativa me ha dejado grandes amistades y el sentido del trabajo bien hecho. Tengo la convicción que la vida acaba cobrándose facturas, por lo que la generosidad y la humildad siempre tienen que ser la base de nuestra manera de ser.
La inteligencia emocional será más importante en el entorno empresarial que la IA, que no es inteligente, sino predictiva
Me defino como un economista financiero de formación, pero como economista conductual por devoción. Mi trayectoria se sustenta en tres puntos de apoyo: mi actividad profesional, la formación y la representación institucional. Durante casi quince años, mi labor estuvo vinculada al entorno de la banca privada, sumergiéndome en el fascinante mundo de la inversión y las finanzas, asesorando a clientes que acumulaban grandes patrimonios y adquiriendo un sólido conocimiento en la materia. Las funciones desempeñadas me permitieron adquirir, no solo un valioso conocimiento, sino también desarrollar capacidades comerciales y, sobre todo, cultivar inteligencia emocional para empatizar con mis interlocutores en asuntos tan delicados como es la gestión de su patrimonio. Aunque estoy convencido que la tecnología adoptará un claro protagonismo en el futuro, en el que la Inteligencia Artificial, entre otras, será prominente, la inteligencia emocional será más importante en el entorno empresarial, donde la intervención personal y la capacidad relacional son fundamentales. La IA no es inteligente, sino predictiva. La verdadera inteligencia la debemos aportar las personas. El éxito residirá en saber combinar la tecnología con profesionales que atesoren las mejores capacitaciones cognitivas y emocionales. En su día, me sentí inclinado por un tema emergente al que no se le dedicaba especial atención en España y que eran las economías o finanzas conductuales, cuya investigación centró mi tesis doctoral. Posteriormente, me introduje en el mundo de la gestión empresarial gracias a Miquel Argelich, quien confió en mí para liderar el proyecto de asentamiento de la estructura de Tecnotramit, empresa de servicios de gestión hipotecaria y externalización de procesos en el entorno financiero. En lo que respecta a la docencia, tuve la fortuna de coincidir con Xavier Brun, una referencia en formación financiera y uno de los mejores gestores de fondos de inversión en nuestro país, quien me brindó la oportunidad de impartir clases de Posgrado en Inversiones en Renta Fija a directores de oficina de Banc Sabadell. Aquél fue mi estreno en la faceta docente, muy centrada en la UPF y en el ámbito de Ciencias Económicas y ADE, y que me abrió las puertas de otros centros universitarios y escuelas de negocio de España y Latinoamérica.
En materia de vivienda, las decisiones políticas que se adoptan suelen estar más influenciadas por sesgos ideológicos que por la profesionalidad y el conocimiento
Mi estreno en la representación institucional fue en calidad de tesorero de API – Col·legis i Associació d’Agents Immobiliaris (AIC), que posteriormente me correspondió presidir durante casi cinco años, hasta el pasado mes de marzo de 2025. Intenté poner orden en esa etapa frenética, en la que conseguimos situar en el lugar que correspondía a los profesionales de la intermediación y el asesoramiento inmobiliario, lidiando con la crisis del sector y con las decisiones políticas que no han hecho más que agravar el problema del acceso de la población a la vivienda. La exitosa fórmula de AIC propició la creación de ANAI, la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios de España, que también tuve la oportunidad de presidir. Este tipo de entidades permiten mejorar el posicionamiento de marca profesional y ejercer cierta presión sobre las instituciones públicas, a quienes corresponde adoptar decisiones. Aun así, la experiencia demuestra que la Administración presta poca atención al sector privado. Diferente caso es el de las Cámaras de Comercio ya que pueden gozar de un mayor predicamento, ya que, por su naturaleza, son una organización de Derecho Público, con carácter consultivo y que se halla a disposición de la Administración para su asesoramiento. La realidad actual es que en materia de vivienda las decisiones políticas que se adoptan suelen estar más influenciadas por sesgos ideológicos que por la profesionalidad y el conocimiento en la materia que debería imperar. Bien es verdad que compatibilizar distintos cargos me ha permitido cierta consideración y respeto ante esos interlocutores, como también es cierto que el sector inmobiliario es muy transversal y en él concurre un amplio abanico de figuras, como promotores, constructores, arquitectos, administradores de fincas o los agentes de la propiedad inmobiliaria, que no siempre son escuchados y atendidos como deberían. Las instituciones públicas se aprovechan precisamente del carácter fragmentado de este ámbito y fomentan su división. Pese a todo, desde el punto de vista de los agentes inmobiliarios trabajamos para generar una asociación potente y conseguimos reunir a 5.500 asociados en toda España, convirtiéndola en la asociación inmobiliaria más importante del país.
Cuando creces de manera acelerada y asumes muchos clientes y trabajo de manera precipitada puedes desmoronarte como un castillo de naipes si no tienes bien asentadas las bases
Mi aterrizaje en Tecnotramit fue absolutamente natural, porque desde el primer minuto me identifiqué con los valores de la compañía, ya que compartimos una cultura basada en las personas y la vocación de servicio; porque ofrecer un buen servicio a los clientes solo es posible si la empatía y la humildad son la base del trabajo diario. Aunque la compañía, fundada en 2001, nació con el espíritu de gestoría hipotecaria, a partir de 2011 se introdujo en el servicing y el BPO (Business Process Outsourcing). Mi cometido al desembarcar en Tecnotramit consistía en reestructurar la empresa en un momento en el que experimentaba una expansión tan rápida como arriesgada, lo cual podía condenarla a morir de éxito, porque cuando creces de manera acelerada y asumes muchos clientes y trabajo de manera precipitada puedes desmoronarte como un castillo de naipes si no tienes bien asentadas las bases. Me correspondió profesionalizar la estructura interna, elaborando un organigrama más estructurado, dibujando diferentes mapas de funciones, definiendo una política salarial, creando una unidad de auditoría de procesos y recabando una empresa de comunicación para potenciar la imagen de la compañía. Si de algo me siento especialmente satisfecho es de haber apostado por personal de la casa, fomentando la promoción interna y valorando el talento existente en nuestra organización, lo cual estimula al resto del equipo al detectar que existen opciones reales de desarrollo de su carrera. Contamos con más de un millar de profesionales distribuidos entre España y Portugal y aspiramos a seguir creciendo y a consolidar nuestro posicionamiento en la Península Ibérica, pero, también, crecer en el mercado latinoamericano.
El sector del servicing y de las empresas de BPO acabará convergiendo, experimentando una mayor concentración que favorecerá la capilaridad y una especialización más funcional
El servicing es una actividad que ha tenido poco recorrido en España respecto a otros países. La crisis de 2008 propició la irrupción en el mercado de compañías especializadas en la gestión de carteras de activos inmobiliarios en cualquiera de las fases de ciclo de vida. Se trataba de profesionalizar e higienizar un mercado que, a partir de 2010, se hallaba en un momento crítico, recurriendo a empresas de outsourcing como la nuestra, muchas de las cuales procedían de la gestión hipotecaria. En ese nicho fuimos capaces de generar una nueva línea de negocio y ayudar a esas compañías, que hallaron en nuestra organización una mayor capilaridad territorial y mayores recursos humanos especializados en distintas materias para abarcar toda la cadena de valor y todos los segmentos del mercado inmobiliario. Para entender hacia dónde va el sector debemos entender que los índices de morosidad se han mantenido bajos, a pesar del recorte de tipos iniciada en 2023 para paliar los efectos de la inflación. Asistimos a un contexto en el que la política crediticia es menos laxa, al tiempo que la supervisión bancaria se revela más estricta, lo cual ha comportado que las carteras sean más reducidas. Si los márgenes son más limitados, los servicers y las empresas de BPO tenderán a realizar operaciones de menor tamaño y más enfocadas a la calidad. Esa situación asoma a las empresas del sector a la hipótesis de sufrir una contracción de la actividad a corto plazo y a unos márgenes más ajustados, abriendo la posibilidad que entren en escena nuevos players con mayor capacidad tecnológica y disruptiva. El sector del servicing y de las empresas de BPO acabará convergiendo, experimentando una mayor concentración que favorecerá la capilaridad y una especialización más funcional.
APIs y administradores de fincas deben abogar por la unión de profesionales y empresas para lograr mayor eficiencia en costes y una configuración de modelos de negocio basados en tecnología
Tecnotramit se halla en un punto de inflexión, ya que el mercado se halla en un momento de importante reestructuración, lo cual supone una interesante oportunidad para que una empresa como la nuestra, que goza de buena imagen de marca, unas bases sólidas, mucha capilaridad territorial y un adecuado liderazgo, pueda crecer. Este crecimiento debe tener un origen inorgánico, a partir de fondos de inversión o de alianzas con otras compañías. El mundo del servicing y del BPO está alejado del de los API y los administradores de fincas, que son profesiones muy relevantes y cercanos al consumidor final. El rol del API ha sido fundamental, desde mediados del siglo pasado, para asesorar en las transacciones comerciales más importantes que una persona suele hacer en su vida, incluyendo tramitación de hipotecas, contratos o instrumentos financieros que no resultan familiares para los ciudadanos. Si bien la normativa europea establecía la colegiación obligatoria para los agentes inmobiliarios, a principios de siglo se desestimó esa condición y se delegó en las Comunidades Autónomas la opción de regular el acceso a la profesión. Todo ello provocó una situación anómala y una alteración del normal funcionamiento del mercado inmobiliario, cuya reputación quedó en entredicho tras estallar la burbuja. En la actualidad, resulta difícil distinguir las diferencias entre APIs y administradores de fincas, que comparten tareas y servicios cruzados. Se trata, en la mayoría de los casos, de negocios muy locales y arraigados en el territorio, pero con un tamaño pequeño, que les convierte en microempresas cuya competitividad se ve muy limitada, lo cual incide en su rentabilidad. Es necesario un replanteamiento general que permita la unión de profesionales y empresas para lograr mayor eficiencia en costes y una configuración de modelos de negocio basados en tecnología para suplir la presencia física.
Los cambios hay que acometerlos cuando la dinámica es positiva porque, si se encaran en momentos adversos, las urgencias y los miedos pueden conducirnos fácilmente a errores
Tanto los APIs como los administradores de fincas, por su naturaleza y tamaño, se ven afectados por una normativa muy cambiante y, por tanto, su planificación prospectiva resulta más compleja para acometer una reestructuración. Los últimos 25 años el mundo ha evolucionado más que en los dos siglos anteriores, al igual que en los últimos doscientos años lo ha hecho en mayor proporción que en los dos milenios. Lo subrayo porque en un entorno de crecimientos exponenciales, a la hora de realizar una planificación es necesario realizar prospectiva estratégica, dibujando distintos escenarios a partir del análisis del pasado para poder establecer una estrategia de futuro. A la falta de recursos de estos pequeños negocios se le une la falta de cierto grado de profesionalización en algunas funciones, como, también, la capacidad para afrontar el desafío que supone la transformación digital. Al tratarse de un modelo de negocio clásico, y que funciona bien merced a una coyuntura favorable de mercado, les cuesta más asumir un cambio de cultura corporativa. Los cambios hay que acometerlos cuando la dinámica es positiva porque, si se encaran en momentos adversos, las urgencias y los miedos pueden conducirnos fácilmente a errores. Contrariamente, en etapas propicias las decisiones se pueden adoptar con la calma y el sosiego deseables.
El gran cambio que reclama el mercado es que APIs y administradores de fincas pasen a centrarse en el cliente y se conviertan en asesores globales de vivienda, acompañándolos más allá del acto de compraventa
Los modelos de negocio de los APIs y los administradores de fincas se centran mucho en producto, a partir del cual establecen su abanico de servicios. El gran cambio que reclama el mercado es que pasen a centrarse en el cliente, con una oferta que gire en torno a él, convirtiéndose en asesores globales de vivienda. Si queremos mantener el acrónimo de API, podría servir para definir a asesores profesionales inmobiliarios; aglutinando a ambas figuras y acompañando a aquellas personas que acuden a ellos más allá de un acto de compraventa que, por su dimensión, puede ser único en la vida, y brindándoles, por ejemplo, acompañamiento para el asesoramiento constante ante cualquier necesidad que la vivienda requiera. Se trata de fidelizar a esa clientela que no responde a una compra recurrente, pero que tal vez pensarán en ellos cuando tengan que recomendarles una operación inmobiliaria a terceros. Otro de los retos de esta profesión reside en el desequilibrio de género, pues sigue siendo un sector eminentemente masculino pese a la progresiva entrada de mujeres en el mismo. Es necesario llevar a cabo políticas que incentiven la incorporación femenina a la profesión, como también que favorezcan el relevo generacional y la juventud vea en este ámbito una oportunidad laboral, para lo cual sería deseable acercarlo a modelos de negocio digital al tiempo que se prestigia la actividad con un vínculo más estrecho con la cultura financiera.
Necesitaríamos destinar a vivienda un 0,6% del presupuesto público, pero, hoy en día, el Plan Estatal destina la mitad que hace veinte años
A principios de siglo resultaba difícil pensar en una burbuja inmobiliaria porque vivíamos en un entorno donde regía la máxima según la cual los pisos nunca bajaban de precio, con una herencia cultural en la que se asimilaba la compra de la vivienda a un valor seguro. Con la adquisición de mayor cultura financiera caímos en la cuenta de que ese activo podía devaluarse. La vorágine económica de esa primera década de siglo, al abrigo de los fondos europeos y la reducción de los tipos de interés, alentó la demanda y favoreció una escalada de precios que se hizo cada vez más exponencial sin prever el riesgo al estallido de una burbuja especulativa. Al mismo tiempo, como la ciudadanía podía acceder a una vivienda de manera relativamente fácil, se renunció a desarrollar políticas de vivienda pública. La falta de inversión en vivienda social explica el actual problema de acceso a un hogar. Como grandes operadores de gestión de vivienda social, en Tecnotramit trabajamos para entidades financieras con carteras de ese tipo de producto para canalizarla hacia el mercado, aunque se evidencia una ingente falta de oferta. Por otra parte, se tiende a polarizar y, cuando algo falla, el péndulo nos lleva al otro extremo, pasando de la tradición compradora a la tendencia a alquilar. La oferta en el mercado tiene que ser equilibrada, tanto de compra como de alquiler, y tanto de mercado libre como de vivienda asequible y social. A la falta de audacia y capacidad política se le une la falta de recursos para poder equipararnos a aquellos países europeos que prestan atención real a la vivienda pública. Necesitaríamos destinar un 0,6% del presupuesto, unos 8.000 millones, para ello, pero, hoy, el Plan Estatal de Vivienda destina la mitad que hace veinte años, aunque contemos con unos fondos europeos destinados a esta finalidad.
Los promotores y constructores pueden mostrarse dispuestos a colaborar en una iniciativa público-privada
Un problema estructural en el ámbito privado radica en el aumento de los costes de producción, lo cual es necesario repercutir en el precio final. La limitación de los precios de los módulos por metro cuadrado, tal y como marca la Administración para la vivienda social y asequible, desincentiva a promotores y constructores, que pueden mostrarse dispuestos a colaborar en una iniciativa público-privada, pero no a perder dinero. La carga fiscal es otro aspecto que pesa en la política de vivienda, porque el capítulo inmobiliario es el que más impuestos y tasas soporta, donde desde la compra de un terreno hasta la adquisición de la casa, se abona más del 55% del valor por conceptos tributarios. Si tan relevante consideramos la vivienda a nivel social, deberíamos evitar que se convierta en un succionador de dinero público. En lo que respecta al fomento de la construcción de vivienda de alquiler, el promotor no cuenta con los mismos incentivos por parte de las entidades bancarias, que muestran mayor predisposición al crédito cuando se trata de casas orientadas a la venta y donde, a partir de las operaciones de compra bajo plano, de preventa o mediante la paga y señal, obtiene unas garantías que facilitan la financiación de este tipo de proyectos. Lógicamente, la promoción de viviendas destinadas al alquiler no dispone de esta ventaja lo cual no permite que promotores más pequeños o con menos solidez de capital pueden entrar en esta actividad. Así las cosas, no resulta extraño que España sea el país de la Unión Europea con un parque de alquiler más bajo, a diferencia de países como Suecia, Dinamarca o Países Bajos, que han implementado mejores políticas en ese aspecto y donde la tenencia de inmuebles no es pasto de críticas y políticas contrarias a sus intereses. De manera adicional, el intento de contener las rentas, una iniciativa que algunos plantean como innovadora, ha sido históricamente y continúa siendo, una medida de escaso éxito.
Resulta fundamental para la consistencia de un país disponer de una sólida clase media, y uno de los riesgos a los que nos enfrentamos es a la polarización entre gente acomodada y personas muy pobres, lo cual acaba generando conflictividad social
La colaboración público-privada en materia de vivienda ya se llevó a cabo en la etapa franquista. Entre 1940 y 1991, solo el 7% la promovió la Administración, mientras que el 80% de los 6,2 millones de pisos que se crearon fueron protegidos, auspiciados por el Estado en connivencia con el promotor, con el objetivo de hacer frente a la expansión social y a los movimientos migratorios experimentados en la época. Luego se cometieron errores, tanto por la arbitrariedad en la adjudicación, lejos del rigor existente en la actualidad, como por no haber previsto que ese parque residencial podía acabar en el mercado libre. Si esas casas en su día se ofrecieron a familias vulnerables a bajo coste, con el paso del tiempo, y tras haber mejorado su situación, generaban unas plusvalías al ser vendidas, con lo cual se socializaban las pérdidas, pero se privatizaban las ganancias. Bien es verdad que todo aquello permitió generar una sólida clase media, lo cual resulta fundamental para la consistencia de un país. Precisamente ahora es uno de los riesgos a los que nos enfrentamos, ante una polarización entre gente que goza de una posición acomodada y personas muy pobres, lo cual acaba generando conflictividad. Las expectativas anuncian, por otra parte, una concentración de la población en grandes ciudades, que si, a nivel global, actualmente alcanza el 55%, en 2050 llegará al 70%. En 2038, según el INE, aumentará un 9% el censo en las principales urbes españolas, con 4,25 millones de nuevos habitantes que obligará a construir unos 2,4 millones de hogares, que por razones culturales cada vez presentan una menor ratio de ocupación, pasando de 2,48 personas a 2,36. Otro fenómeno que invita a la reflexión es el infrahogar, derivado precisamente de esa presión urbana. En Catalunya se aprobó por ley permitir pisos de 24 metros cuadrados más 6 de zonas comunes. Mientras, se echa en falta políticas que hagan frente al preocupante despoblamiento de las zonas rurales.
Es imprescindible un gran pacto estructural para resolver el problema de la vivienda, con políticas ambiciosas a 20 o 30 años vista
El sector público no reconocerá errores y atribuirá las deficiencias en materia de vivienda al sistema o como vemos últimamente, a los propietarios de vivienda que en la mayoría de los casos han tenido que hacer un esfuerzo durante años para poderla pagar. La falta de acierto de la Administración es estructural, y debe gran parte de sus errores a permitir que los sesgos ideológicos sean superiores a tener una visión objetiva y con alto grado de conocimiento de la situación actual. El problema del sector inmobiliario reside en su incapacidad para reivindicarse ante la Administración a causa de su fragmentación. Que la Ley de la Vivienda se haya convertido en el principal aglutinador del sector inmobiliario revela las graves deficiencias del texto. Es imprescindible un gran pacto estructural para resolver este tema, con políticas ambiciosas a 20 o 30 años vista, pensando en nuestros nietos. Los políticos, sin embargo, ponen sus miras estratégicas en el corto plazo, que es el que rige hasta la siguiente convocatoria electoral. Adolecemos de estadistas y solo contamos con profesionales públicos que, en la mayoría de los casos, nunca han trabajado en la empresa privada, sino que han basado su modus vivendi en el erario público y las subvenciones, ignorando la necesidad de presentar resultados objetivos que justifiquen su acción de gobierno. Por otra parte, resulta elocuente que seamos el único país desarrollado que tolera la ocupación, esgrimiendo el derecho a disfrutar de una vivienda. ¿Acaso deberíamos permitir asaltar los supermercados alegando el derecho a la alimentación?, o dejar de pagar a las farmacias por defender nuestro derecho a acceder a una medicación gratuita? Hay que velar por la seguridad jurídica, incluida la del propietario de una vivienda, quien, si cuenta con incentivos y protección, estará dispuesto a alquilarla a una familia que la necesite. Como en todo en la vida es necesario cierto equilibrio, el mismo que hallo en mi familia, que formamos con mi esposa, Isabel, y mis tres hijos, Marc, Cristina y Dimitri. Su apoyo es fundamental para la estabilidad que reclama mi actividad profesional. La actividad empresarial suele ser ardua y estresante, con momentos más complicados que satisfactorios, de ahí la importancia, y la fortuna, de encontrar en casa ese indispensable respaldo.
