Text del 04-03-14

Millorar la gestió dels recursos públics, posar fi a les mancances educatives de l’Estat i disposar de polítics amb capacitat de lideratge són les tres mesures necessàries, en opinió del doctor Llaberia, metge anestesiòleg, per fer de la crisi un moment de transformació i no de cataclisme. Director mèdic i gerent d’aquest centre hospitalari privat referent en neurocirurgia i cirurgia cardíaca, ha vist com la seva institució s’ha consolidat a través de la fidelització i competitivitat de l’equip humà.

D’un centre hospitalari de caritat a una clínica privada de referència

El centre hospitalari Sagrada Família fou creat el 1970 per la congregació religiosa de les Hijas de San José. L’any 1991 van decidir vendre’l; aleshores un grup de metges el vam adquirir i en vaig assolir la direcció mèdica i la gerència. La meva tasca inicial consistí a adaptar la clínica a les exigències assistencials de la medicina privada moderna: adequació de les instal·lacions a les necessitats d’un centre assistencial amb l’última tecnologia, selecció de facultatius de referència en la seva especialitat per convertir la clínica en un establiment mèdic punter, i prospecció i fidelització de mútues i asseguradores. D’aquesta manera, la Clínica Sagrada Família s’ha transformat en aquests gairebé 25 anys en una institució hospitalària privada de referència en el tractament quirúrgic de les patologies cardíaques i de les que requereixen neurocirurgia.

Una trajectòria en la medicina tant pública com privada

Inicialment, la meva trajectòria professional estigué vinculada amb el sistema sanitari públic i amb l’exercici en l’àmbit privat. En el primer, vaig exercir d’anestesista, la meva especialitat mèdica, al que és ara l’Hospital Universitari Vall d’Hebron, aleshores anomenat Residencia Sanitaria Francisco Franco. Aquesta experiència em possibilità conèixer a fons el funcionament del sistema sanitari públic. En el segon, em vaig especialitzar en l’assistència de naixements en què la mare optava per un part sense dolor a través del subministrament de Pentotal. Quan es va inaugurar l’any 1971 la Clínica Sagrada Família, m’hi vaig incorporar com a anestesista, i, en privatitzar-se l’any 1991, vaig assumir-ne part de la propietat i ara sóc el tercer accionista.

Especialistes en cardiologia i neurocirurgia quirúrgiques

Som un centre netament quirúrgic, capdavanter en cardiologia, sota la direcció del doctor Castro, i neurocirurgia, liderat pel doctor Conesa. En l’àrea cardiològica, per exemple, practiquem una mitjana de 150 intervencions anuals extracorpòries. A més, disposem d’un servei d’urgències i d’una unitat de cures intensives, i cobrim les necessitats mèdiques de diverses especialitats: les de reproducció assistida, traumatologia… entre d’altres. 

Fidelització de les mútues i asseguradores

La clínica disposa en aquests moments de 150 llits. Amb l’objectiu de fidelitzar les mútues i asseguradores hem apostat per la fórmula coneguda com a forfait, que parteix de preus tancats per intervenció i hospitalització, tret que es produeixin complicacions. Aquest sistema cobreix el 70% de les intervencions realitzades.

Per un equip humà estable

El nostre equip humà està format en l’actualitat per 250 professionals, 50 dels quals són facultatius. La nostra aposta és la creació de llaços laborals estables; per això la majoria dels nostres contractes són indefinits, tret del cas dels metges, ja que la relació contractual la determinen les circumstàncies particulars, de manera que s’estableixen diferent tipus de lligams laborals. 

Externalitzar aquells serveis que no porten valor afegit a la clínica

Conscients de la importància de derivar tots aquells serveis que no atorguen un valor afegit a la nostra clínica, hem optat, d’una banda, per treballar amb laboratoris externs per a la realització de les proves diagnòstiques i, de l’altra, per subcontractar altres serveis, com, per exemple, els de bugaderia.

Professionals molt competents dins un sistema mal gestionat

Primer de tot, cal incidir en la necessitat de disposar d’una xarxa sanitària pública sòlida que s’encarregui de cobrir les necessitats dels grups socialment i sanitàriament més desvalguts, com ara les persones grans o sense recursos. En aquest sentit, cal felicitar-nos pel nostre sistema públic, atesa la seva gran eficiència sanitària (de fet, és un dels estàndards de qualitat que emprem per seleccionar els facultatius). Tanmateix, si la sanitat pública no assoleix el nivell d’excel·lència que correspondria als seus professionals és per les mancances organitzatives i la falta d’eficiència en la gestió dels fons, prou generosos, de què disposa.

Els transplantaments, en un futur a l’abast de l’àmbit privat

El tret assistencial diferenciador entre la sanitat pública i la privada és el fet que el sistema estatal pot fer front als transplantaments, mentre que les institucions privades, no. En aquesta frontera hi ha condicionaments ètics, però també n’hi ha de pressupostaris, malgrat que els centres privats, amb uns controls determinats i una inversió planificada, en un futur podrien assolir aquest repte assistencial amb un pressupost molt més ajustat que el que es destina a la sanitat pública.

Reorganització del sistema sanitari públic català per mantenir la seva existència

En contra del que considera l’opinió pública, el Departament de Salut, amb el conseller, Hble. Sr. Boi Ruiz, al capdavant, no ha portat a terme tant una política de retallades en la despesa de la sanitat pública, com un programa de reorganització i gestió més competitiva dels recursos. La sanitat pública ha de ser puntera en les teràpies i intervencions realitzades al país, però actuant sempre des de la lògica i l’eficiència dels mitjans a l’abast. L’Estat espanyol disposa d’uns recursos més limitats que altres països de l’entorn, amb els quals ha de finançar el sistema sanitari públic sense caure en el perill del dèficit. Per això, cal eliminar duplicitats, i més si impliquen despeses en material tecnològic, i defugir un model sanitari hospitalari de proximitat, perquè, tot i les seves bondats, és inassolible econòmicament.

Definir quines són les prioritats socials

La crisi actual és la conseqüència de la sobredimensió institucional. Els Estats han de ser conscients dels pressupostos de què disposen i decidir quines són les prioritats socials i com podem afrontar-les de la manera més eficient; només així podran finançar les polítiques socials sense haver de recórrer a recursos aliens.

Sense referents polítics a l’Estat

Per desgràcia, en l’actualitat no existeixen representants polítics amb el carisma i l’eficiència d’altres dècades, un exponent dels quals podria ser el M. H. Expresident, Sr. Jordi Pujol. Aquesta manca de lideratge resulta molt negativa en un moment en què cal adoptar mesures per modernitzar el teixit productiu i transformar l’escala de valors del país.

L’anacronisme dels sindicats

Des del meu punt de vista, els sindicats són entitats anacròniques que en dos segles de recorregut no han variat ni els seus plantejaments ni el seu discurs. Aquest tancament ideològic no només dificulta la interlocució amb la patronal, sinó que afecta molt negativament les relacions laborals, la qual cosa propicia encara més la conflictivitat i, sobretot, la reducció de la productivitat de les empreses. Els treballadors i els empresaris tenen el mateix objectiu: la continuïtat i consolidació de l’entitat, que permetrà la creació de riquesa per a tota la col·lectivitat i garantirà els llocs de treball.

Mancances educatives que llastren el nostre futur

Sense un sistema educatiu de qualitat, propiciat per un professorat preparat i motivat que formi des de la responsabilitat culturalment i laboralment els ciutadans, les nostres empreses no poden esdevenir competitives i, per tant, el país no pot avançar i igualar-se amb les potències europees. El coneixement és l’única via per incrementar l’eficiència de les empreses i de la societat. En aquest sentit, per exemple, una formació més acurada dels ciutadans reduiria la despesa pública en sanitat perquè se’n racionalitzaria l’ús.

Defensor de la independència

Crec en la independència del nostre país, tot i que conservant els lligams econòmics amb l’Estat espanyol, i considero que majoritàriament la població catalana, al contrari que els espanyols, està preparada per emancipar-se. Des de Madrid no s’entén el debat sobiranista i l’ànsia d’independència dels catalans per la falta d’empatia amb les nostres aspiracions culturals i identitàries. El seu autoritarisme i inflexibilitat i la seva actitud immobilista topen amb el nostre tarannà dialogant, flexible i pactista, amb el nostre esperit emprenedor.

Homenatge al meu pare

Tot i que la família del meu pare és oriünda de Tarragona, ell va néixer a Viladecans. El meu pare es formà com a enginyer a l’Escola Industrial, una institució significada políticament pel seu catalanisme, per la qual cosa la titulació deixà d’estar homologada durant la dictadura de Primo de Rivera; aleshores va haver de treballar de taxista. L’esclat de la Guerra Civil el decidí a exiliar-se a França, on, després d’haver estat testimoni directe dels horrors dels camps de concentració per a republicans, va treballar de mecànic torner en una factoria d’aviació situada a Tolosa de Llenguadoc. Quan tornà s’establí a Viladecans i continuà amb l’activitat de taxista. En aquest ambient ideològic i d’emprenedoria vaig créixer i formar-me i, de fet, vaig compatibilitzar els estudis de medicina amb la feina de taxista. Segurament, per això, sempre he valorat i m’ha interessat el món de l’economia i la gerència empresarial.