Badajoz
1946
Presidente de Inmobiliaria Colonial, SOCIMI, S.A.
Doctor Honoris Causa por la Universidad de Rhode Island
Presidente del Cercle d’Economia de Barcelona (2016-2019)
Presidente del Patronato de la Universitat Ramon Llull (2012-2016)
y de la Fundación ESADE (1999-2005)
24-11-2022
Una disyuntiva le llevó a abandonar la ingeniería técnica para abrazar la gestión empresarial. Fue así como aparcó la electrónica e inició una brillante trayectoria en el mundo de los negocios, donde ha asumido relevantes responsabilidades en firmas líderes de la banca, los seguros o el sector inmobiliario, donde hoy sigue contribuyendo a generar valor a través de la compañía que consiguió salvar. Docente en ESADE, doctor honoris causa y presidente del Cercle d’Economia son otros de los hitos que jalonan su excepcional carrera.
De Extremadura a Catalunya para que los hermanos pudiéramos cursar estudios universitarios
Uno de mis recuerdos más queridos de infancia lo asocio a mi etapa estudiantil en Extremadura, donde la camaradería que compartía con mis amigos me hizo sentirme parte, por primera vez, de algo más grande. Lo siguiente que me acude a la memoria es mi llegada a Catalunya, y la rápida y fácil adaptación a un entorno y a un idioma desconocidos. Nacido y criado en Badajoz, mi familia se instaló en Rubí cuando yo tenía trece años. Los oídos despiertos y la mirada atenta me permitieron adoptar muy pronto y de manera natural el catalán e integrarme en un ambiente en el que se respiraba el vigor industrial. La inquietud de mi madre, María, deseosa de que sus hijos pudieran realizar una carrera, condujo a nuestro padre, Andrés, funcionario de Correos, a solicitar el traslado a algún enclave con centro universitario. Fue así que abandonamos la capital pacense para instalarnos, junto a mis hermanos menores, María del Carmen y José María, en la localidad vallesana, donde nuestro progenitor asumió la dirección de la oficina postal. Perteneciente a la Quinta del Biberón, la Guerra Civil había impedido que él acudiera a la Facultad, pese a ser un hombre muy culto, que había superado con nota el examen de Estado del Bachillerato y que incluso me impartía clases de refuerzo en matemáticas.
Espíritu empresarial alimentado por el ambiente industrial de Rubí
Haber combatido en esa contienda bélica comportaba que la Guerra Civil apareciera en las conversaciones de nuestro hogar; pero siempre con la perspectiva de una etapa superada que había quedado atrás. De hecho, una de las cosas que recuerdo con más afecto y admiración de mis padres es su esperanza y optimismo en el futuro, lo que nos transmitió a sus hijos una seguridad y una confianza sin parangón. Seguramente, gracias a ese talante de mis progenitores, soy de quienes piensan que el horror de ese ciclo armado de nuestro pasado empujó a la sociedad a buscar la reconciliación, materializada con la Transición. Me parece encomiable el esfuerzo de figuras relevantes del antiguo régimen para adaptarse a la democracia, así como de la izquierda, que accedió a adoptar los símbolos nacionales por el bien común. En cualquier caso, la etapa que me correspondió vivir en la juventud fueron los dinámicos y expansivos años 60, que contribuyeron a alimentar mi espíritu empresario. El ambiente de Rubí, marcado por la actividad de centenares de compañías, formaba parte del sólido tejido industrial catalán de la época, que durante años se erigió en la fábrica de España.
La electricidad y la electrónica constituían mi vocación
Al haber llegado a Rubí en febrero, no pude matricularme oficialmente en una escuela y, durante los primeros meses, mi formación transcurrió en una academia, donde me convertí en el protegido de mis compañeros, ya que sus edades oscilaban entre los 18-20 años. Su afecto me permitió integrarme en la nueva realidad lingüística y cultural de forma nada traumática. A los dieciséis, habiendo superado el Bachillerato, me matriculé en Ingeniería Técnica Electrónica en la Escuela Industrial de Terrassa. La electricidad y la electrónica siempre me habían atraído, y no en vano por aquel entonces ya había empezado a trabajar en un taller cercano a mi casa, propiedad de un amigo de mi padre, donde bobinaban motores eléctricos. Unos meses más tarde entré en Supersón, una compañía en la que me familiarizaré con diversos aparatos electrónicos; todo ello en un entorno analógico pero en el que se vislumbraba un futuro digital. Paralelamente, avanzaba en mis estudios, en un ejercicio que considero ideal, como es el de compatibilizar formación teórica con la práctica en las empresas. No soy partidario de las carreras largas, que comportan culminar los estudios con 24-25 años sin haber pisado una fábrica. Desde mi punto de vista, lo recomendable es realizar un grado, acompañado de la correspondiente práctica laboral, para después buscar la especialización a través de un grado superior o un máster, una vez se ha contrastado que esa es la actividad que realmente se desea cultivar; porque determinar la vocación futura a los dieciséis resulta prematuro. De ahí que me declare contrario a la tendencia actual de los dobles grados; y es que tu ejercicio laboral ulterior determinará tus conocimientos y capacidades, y por muy formado que creas salir de la universidad, pronto la realidad te superará si no te actualizas en la práctica laboral.
El decano de ESADE me dijo que mi destino era la gestión y dirección de empresas
Durante la última etapa de mis estudios técnicos, en los que obtuve sendas ingenierías (Electrónica y Eléctrica), impartí clases como adjunto de la cátedra de Servosistemas de la Escuela Industrial de Terrassa y también como profesor de la misma materia en La Salle Bonanova. Tras ello, desembarqué en Inter, fabricante español de televisores y transistores que posteriormente sería adquirido por Grundig. Aquello me permitió participar en el primer proyecto de desarrollo de televisión en color que acometía esa marca. Mientras mis tres principales compañeros de clases decidieron acudir a Toulouse —un gran centro de producción electrónica europea— a seguir estudiando, a mí me habían surgido dudas acerca de mi auténtica vocación y decidí entrevistarme con el decano de ESADE, Josep Maria Fons Boronat. Me planteó si quería ser un técnico o dedicarme a la dirección de empresas. Le confesé que en ese momento me sentía más motivado por la gestión y las finanzas y, tras consultar mi expediente, con sendos sobresalientes en las ingenierías cursadas, me dijo que mi destino era aquel. Fue así como, durante tres años y medio, estuve compatibilizando mi trabajo en Inter con el máster en Administración de Empresas de ESADE.
Con 29 años, me convertí en miembro del comité central de la dirección y en uno de los subdirectores generales de Banc Sabadell
Concluido el máster, y tras cursar varias solicitudes, fui seleccionado para incorporarme al Banco Atlántico. Junto a otro joven que procedía de IESE, recibimos el encargo para poner en marcha el Departamento de Planificación. Guillermo Bañares, consejero delegado de esa entidad financiera, muy moderna en un sector anquilosado, nos instó para que elaborásemos un plan estratégico a cuatro años. Nos enfrentábamos a un reto ignoto, pues nadie había realizado ninguno ni tampoco existían unos objetivos establecidos. Decidimos basarnos en la extrapolación de las tendencias de los balances y las cuentas de resultados para, posteriormente, rectificar aquellos aspectos que no resultaran convincentes. Fue una experiencia muy enriquecedora para dos recién titulados a quienes les brindaron una magnífica oportunidad en el ámbito de la gestión. Apenas tres años más tarde, acepté una oferta del Banco Mercantil Industrial y asumí la subdirección de Barcelona, lo cual me permitió acercarme a la práctica financiera y comercial. La etapa resultó igualmente positiva, y culminaría tras la fusión de la firma con el Banco Hispanoamericano, momento en que acepté la oferta de Banc Sabadell para sustituir a Juan Manuel Desvalls en la dirección de Barcelona. No era una responsabilidad menor, toda vez que esa demarcación concentraba casi un tercio de las oficinas. Procedimos a la apertura de múltiples agencias en la capital y su zona metropolitana, tras lo cual, con 29 años, me convertí en miembro del comité central de la dirección y en uno de los subdirectores generales, bajo la dirección de Joan Oliu, en quien hallé no solo a un profesional que confió en mí, sino a un auténtico maestro. Eran los finales de los 70, un momento de fuerte desarrollo económico, en el que el país crecía y se consolidaba la democracia; unos años en los que había oportunidades para que la juventud ocupara puestos de responsabilidad y se vislumbraba un futuro optimista, con las empresas en expansión. En el Sabadell rompí moldes, al designar a mujeres como directoras de sucursal; una decisión que generó cierta controversia pero que recibió el respaldo del Sr. Oliu. Asimismo, intervine atajando de cuajo determinadas actitudes improcedentes que entonces eran aceptadas y que hoy serían absolutamente intolerables, como la discriminación por identidad sexual o el acoso.
Al responsable empresarial se le exige que enamore a su equipo en torno a un proyecto
Compatibilicé esa etapa en el Sabadell con las clases en ESADE, impartiendo, básicamente, la asignatura Gestión de Empresas Bancarias. La experiencia pedagógica resulta muy enriquecedora, pues obliga a racionalizar las ideas y ponerlas en orden para transmitirlas, algo vital en el entorno de los negocios para tener clara la estrategia a seguir. Al responsable empresarial se le exige que enamore a su equipo en torno a un proyecto; que la gente actúe por convicción y no por obligación. Asimismo, mantener esa comunicación con la juventud me enfrentó a desafíos en forma de preguntas inesperadas por parte de estudiantes inquietos que, además, eran muy agradecidos. Se trataba de alumnos de cuarto curso, hartos de clases teóricas y que celebraban que alguien les explicara cómo funcionaba en realidad el mundo de la banca. Cuando los viajes a Madrid empezaron a menudear, me vi obligado a abandonar la faceta docente, a pesar de que siempre me he mantenido vinculado a este centro, incluso presidiendo su Patronato y fundando, junto a Pere Fàbregues, ESADE Alumni, la asociación de antiguos alumnos. También presidí el Patronato de la Universitat Ramon Llull durante cuatro años. Conviene señalar que tanto ESADE como IESE ejercieron una inestimable función al reciclar a ingenieros, arquitectos y otros técnicos y catapultarlos hacia el mundo de la gestión, proporcionando a la sociedad española profesionales altamente formados para pilotar sus compañías. Fue un orgullo para mí que, cuando presidía el Patronato de ESADE, el centro fuera reconocido como la escuela de negocios número uno del mundo.
Aprendí muchísimo en veladas del Cercle conversando con Hugh Thomas, Serrano Suñer, José Luis Sampedro o Fabià Estapé
Tanto ESADE como el Cercle d’Economia han sido mis dos grandes fuentes de conocimiento, más allá de la experiencia adquirida en cada una de las distintas etapas académicas y laborales que he tenido la suerte de disfrutar. En esa escuela de negocios complementé los valores que me transmitieron mis padres, pues me instruyeron en dirección participativa, en el respeto hacia los demás, en la diversidad, en la aplicación de un liderazgo más emocional que jerárquico, etc. En cambio, gracias al Cercle d’Economia, tuve acceso a conversaciones con personalidades de una talla increíble. Hugh Thomas, Ramón Serrano Suñer, José Luis Sampedro, Fabià Estapé… son algunas de las figuras con las que coincidí con motivo de las cenas que organizábamos cuando nos visitaba un invitado de entidad. Aprendí muchísimo de esas veladas del Cercle, a donde accedí de la mano de Carlos Cuatrecasas, quien fuera mi profesor de Economía. Fundado en 1958 por un grupo de personas de relevancia en el ámbito empresarial y económico, esta asociación ha procurado desde sus inicios intervenir en el debate ciudadano con el propósito de influir en temas de interés general, en aras de promover el beneficio común, los valores democráticos y el sistema legal establecido. Resulta significativo que el Cercle d’Economia naciera simultáneamente a la aparición de IESE y ESADE, en un momento en el que se vislumbraba el Plan de Estabilización, la liberalización económica y la apertura comercial. La junta directiva el Cercle trata aspectos de actualidad y genera opinión, a fin de contribuir a la cohesión social y a despertar la sensibilidad hacia determinados problemas que nos rodean. Al margen de empresarios y directivos, en el Cercle siempre han concurrido intelectuales y profesores universitarios. Yo mismo conté con el concurso de Joan B. Culla, Josep Ramoneda o Juan José López Burniol en la junta cuando, en 2016, accedí a presidir la entidad en sustitución de Antón Costas.
«Ricard Fornesa tampoco es químico», argumentó Josep Vilarasau
Mi etapa en Banc Sabadell finalizó en 1987, tras recibir una oferta de Alfonso Fierro, un financiero madrileño que acababa de adquirir el Sindicato de Banqueros. Se trataba de una pequeña entidad muy saneada para la que deseaba incorporar un consejero delegado capaz de modernizarla, preparar su salida a Bolsa e integrarla en un grupo importante. Mis reticencias iniciales acabaron cediendo después de que me ofreciera participar en el capital de la misma. Permanecí durante siete años en SindiBank, nombre que acabó adoptando tras su transformación e irrupción en el mercado de las cotizaciones. De la mano de Salmon Brothers, nos integramos en Monte dei Paschi di Siena, que por aquel entonces era un gigante de la banca italiana, lo cual nos permitió salir fuera de España. Fue una etapa muy intensa, en la que aprendí a desenvolverme en italiano y a dar explicaciones a los accionistas en momentos críticos que hubo que superar, hasta que, en 1994, el director general de la Caixa, Josep Vilarasau, me brindó una propuesta tentadora para hacerme cargo de Inmobiliaria Colonial. La entidad que él dirigía acababa de comprarle al Banco Central esa compañía, nacida al amparo del Banco Hispano Colonial, y deseaba que bajo este paraguas yo organizara los activos inmobiliarios de la Caixa. Le advertí que yo no era inmobiliario. «Ricard Fornesa tampoco es químico», argumentó Vilarasau, recordándome que el que acabaría siendo su sucesor dirigía entonces Aigües de Barcelona. Fue así como entré a formar parte de Colonial.
Nos focalizamos en el alquiler de oficinas prime en Madrid, Barcelona y París
Con el fin de proceder a la reorganización de la filial inmobiliaria de la Caixa, realicé varios viajes por Europa para conocer el entorno del real estate. Constaté que la mayoría de compañías de ese sector se caracterizaban por disponer de activos en alquiler: centros comerciales, edificios de oficinas, instalaciones logísticas… A partir de esa experiencia, decidimos focalizarnos en las oficinas prime en Madrid y Barcelona, ciudades de negocios donde estos activos gozan de valor. Para llevar a cabo nuestra estrategia, nos desprendimos de los aparcamientos Saba y revendimos PortAventura a la Caixa, que nos ayudó en nuestra salida a Bolsa, en 1999. No era un momento propicio, dada la crisis financiera, pero teníamos confianza en el proyecto y el convencimiento de que el mercado era cíclico y la situación acabaría favoreciéndonos. Así se confirmó en 2004, cuando decidimos expandirnos en el exterior y sumar edificios prime de París a los que ya teníamos en Barcelona y Madrid. Ese mismo año adquirimos la compañía francesa Société Foncière Lyonnaise (SFL), que desarrollaba una actividad similar a la nuestra. De este modo, doblamos el tamaño de Colonial, que vendió el conjunto residencial Barcelona 2, justo detrás de la sede de la Caixa, en una operación en la que invitamos a acompañarnos al grupo Crédit Agricole. En la actualidad, el 65% del negocio de Colonial se concentra en París, mientras que el resto, mayoritariamente, se halla en Madrid y una pequeña parte, en Barcelona.
No transijo con las actitudes despóticas
El empuje de Colonial se evidenció con su evolución en Bolsa. Si en su salida, en 1999, cotizaba al equivalente de 15€, en 2006 superaba los 50. Un año antes, en 2005, se había incorporado al grupo Mutua Madrileña, cuyo presidente, José Mª Ramírez, me expresó su deseo de sumarse al proyecto. A través de una ampliación de capital del 10%, y mediante una aportación de edificios, la entidad pasó a reforzar la inmobiliaria. En 2006 Colonial estaba presidida por Alfonso Cortina, en sustitución de Juan Antonio Samaranch, un hombre extraordinario, que siempre me mostró una absoluta confianza. Solo puedo tener elogios hacia él, al igual que hacia Josep Vilarasau, Isidre Fainé o Ricard Fornesa. Este último, que entonces presidía la Caixa, me llamó a su despacho para comunicarme que la entidad se desprendía de Colonial. Habían alcanzado un acuerdo con un empresario sevillano, que estaba al frente de Inmocaral. Me pareció una decisión errónea vender la entidad, circunstancia que me llevó a abandonar Colonial. Alfonso Cortina, también consejero de Mutua Madrileña, me propuso quedarme en este grupo. La aseguradora, concentrada en el negocio automovilístico, quería evolucionar hacia los servicios generales. Empecé a afrontar ese desafío, con un equipo humano extraordinario y absolutamente entregado. Sin embargo, transcurridos unos meses detecté ciertas discrepancias que no encajaban con mi cultura empresarial. No transijo con las actitudes despóticas, pues soy partidario de marcar unas directrices, someterlas al Consejo de Administración y ejecutarlas una vez obtenida su aprobación. Todo ello, me llevo a abandonar la mutua seis meses después.
«Yo he estudiado en ESADE, no en Lourdes…»
Durante un año mantuve un despacho particular en Barcelona, hasta que los nuevos accionistas de Colonial reclamaron mis servicios ofreciéndome la presidencia ejecutiva de la entidad (que incluía una plaza como consejero delegado). Las cuestionables operaciones de ingeniería financiera llevadas a cabo, unido a la crisis de Lehman Brothers en 2008, condujeron a los acreedores —cuatro bancos extranjeros— a exigir la marcha del empresario sevillano. En caso contrario, declararían sus créditos en default. La situación resultaba desesperante, pues el balance presentaba un activo por valor de nueve mil millones y un pasivo por el mismo importe. «A esto se le llama liquidación —les dije a los ejecutivos de la Caixa, que tenían una pequeña participación en la inmobiliaria—. Yo he estudiado en ESADE, no en Lourdes…». Con la ayuda inestimable de Pere Viñolas y Carmina Ganyet, consejero delegado y directora general corporativa, tras un profundo análisis, propuse evitar la liquidación, pues esos activos guardaban un valor que, en el futuro, y como consecuencia de los ciclos económicos, probablemente se recuperaría. Así, aconsejé transformar la mitad de la deuda en capital. Los acreedores accedieron a ello, vendieron su participación y pudimos reconducir la compañía desprendiéndonos de propiedades. Durante seis años estuvimos luchando por salvar Colonial, hasta que empezó a remontar, y en 2014 pudimos proceder a una ampliación de capital, con la participación del Grupo Villar Mir y del Fondo Soberano de Catar, ya con la compañía completamente saneada.
Superando con nota la crisis del covid
A causa de la pandemia, nuestro modelo de negocio se puso en duda, al augurarse que el futuro de las empresas pasaba por el teletrabajo. Aunque sin duda la crisis sanitaria ha comportado una evolución de ciertas dinámicas, como, por ejemplo, normalizar las videoconferencias que permiten reducir los viajes, o fomentar una mejor conciliación familiar, al ofrecer teletrabajo parcial, sin embargo hemos podido constatar, a través de una encuesta realizada a los empleados de empresas parisinas clientas nuestras, que el trabajador quiere y necesita desplazarse a las oficinas de la compañía para la cual trabaja. Porque así es más productivo y evita la inherente relajación de estar en casa; entra en contacto con sus compañeros y superiores, lo que estimula el intercambio de información; y refuerza su sentido de pertenencia a una entidad, asimismo evitando la sensación psicológica de aislamiento. Prueba de ello es que, durante los dos años de pandemia, nuestra facturación no se resintió en absoluto. Ahora estamos atravesando una nueva crisis, propiciada por la guerra de Ucrania y la subida de los tipos de interés, que obligará a hacer algunos ajustes en el valor; pero no dudo que nuestro modelo de negocio perdurará.
Nuestra labor reside en gestionar valor
En la actualidad, Colonial es una empresa con 40.000 accionistas, que cotiza en el Ibex 35 y observa un estricto cumplimiento de las políticas ESG (Environmental, Social, Governance), esto es, ser modélicos desde el punto de vista del respeto al medio ambiente, la igualdad, inclusión y promoción sociales y la gobernanza ética y transparente. Además de disponer de oficinas en zonas prime, tenemos Utopicus, una división que ofrece espacios de coworking, y ejercemos de promotores inmobiliarios; hoy en día estamos impulsando una oferta integrada, de oficinas, apartamentos, locales comerciales y espacios comunitarios como jardines, en Méndez Álvaro, con 90.000 m² en una primera fase y 20.000 m² adicionales en la segunda. Nuestra labor reside en gestionar valor: adquirimos un edificio, lo rehabilitamos, atraemos buenos inquilinos y logramos aumentar el precio de esos activos, generando unas rentas para el accionista. En Barcelona contamos con edificios en Diagonal pero, también, con media docena en el 22@, un barrio que ayudamos a impulsar y que emerge como zona de tendencias en la nueva economía. Tenemos la suerte de contar en Catalunya con pymes y emprendedores del mundo digital que suplen las carencias de la industria tradicional como consecuencia de la deslocalización. La globalización ha conseguido optimizar la productividad, pero plantea ciertos interrogantes sociales, pues estamos compitiendo con países que presentan un escandallo muy distinto; un fenómeno que provoca que la clase media de China o India mejore sus condiciones a costa del empobrecimiento de la clase media de aquí. Por otra parte, la interrupción de la cadena de suministro pone de relieve nuestra dependencia de Oriente. Todos esos desajustes provocan frustraciones que acaban canalizándose en las urnas para rédito de políticos populistas que explican verdades a medias y no gestionan el Estado del Bienestar como deberían. A mí me correspondió presidir el Cercle d’Economia en un momento muy complejo. Pese a que la entidad se pronunció contra la violencia policial del 1 de octubre, me acusaron de oponerme a la política de la Generalitat y al independentismo; simplemente por cuestionar la improvisación y falta de control con la que se estaba conduciendo el Procés. En calidad de presidente, me entrevisté con el president Carles Puigdemont y le recomendé evitar la DUI, pues Catalunya corría el riesgo de convertirse en un erial empresarial, de ser expulsada del sistema monetario por el Banco Central Europeo y de sufrir una inflación galopante.
Mi familia y el arte bizantino, mis dos grandes pasiones más allá de mi trabajo
En 2006, la Constantinian University of Providence, en Rhode Island (Estados Unidos), me otorgó la condición de Doctor Honoris Causa en Economía. Siempre he deseado realizar el doctorado y, de no haberme empujado Antón Costas a la presidencia del Cercle d’Economia, habría aprovechado hace unos pocos años para ello. Mi idea era centrar la tesis en el arte bizantino, que se revela como una de mis grandes aficiones. Desde pequeño he tenido un gran interés por la Europa del Este. Siempre, cuando hablamos de Europa, nos referimos a la Europa Occidental. Pero hay otra Europa, la que no es hija ni del Renacimiento ni de la Ilustración. Básicamente, la que está formada por los países que tienen la versión ortodoxa del cristianismo. Son pueblos que tienen otra cultura, otra escala de valores, y que desconocemos mucho de ellos. El arte bizantino, por tanto, son los restos que ha quedado en el aspecto religioso de esa especificidad de la Europa del Este. Precisamente, es desde ahí donde surge en mí la pasión por el arte bizantino, es un interés por las características de la Europa del Este y de la iglesia ortodoxa. Un reflejo de esta afición ha sido ir recogiendo iconos griegos, rusos, bizantinos, en definitiva, porque la pintura es una herencia de Bizancio que sigue viva. He adquirido estos iconos, unos doscientos en total, en anticuarios occidentales porque en estos estados su venta está prohibida, aunque he viajado mucho a la zona. Junto a mi esposa Sefa, con quien en septiembre celebramos medio siglo de feliz matrimonio, hemos visitado y conocemos, prácticamente, todos los países del Este, incluidos Armenia y Georgia. Allí hemos podido ver multitud de pinturas bizantinas en los frescos de las iglesias. Son países con un patrimonio impresionante. Por ejemplo, en Armenia tienen un conjunto de catedrales de los siglos VIII, IX y X muy valioso. Esta colección de iconos y arte, en la que ha cristalizado mi interés personal, puede visitarse, ya que tuve la suerte de entenderme con el Museu de l’Abadia de Montserrat y las obras están allí depositadas para que la gente que tenga curiosidad pueda disfrutarlas. Con Sefa comparto tres hijas estupendas, Ana, Elena y Blanca, y cuatro nietos: las gemelas Lía y Juna, y Jan y Martina, esta última campeona de Catalunya de slalom en su categoría. Si mi trabajo, que me ha llevado a presidir entidades del relieve de Panrico, el holding textil Jolditex, etc., es lo que me ha llenado de satisfacción, sin duda, mi familia es la responsable de colmarme de energía, plenitud y orgullo.
