Volumen 14. Biografías relevantes de nuestros empresarios 2023 – Tomo 3

Sr. Vicenç Hernández Reche – Tecnotramit, Invervis Gestión y TresHabitat

Barcelona

1977

CEO de Tecnotramit, director general de Invervis Gestión y TresHabitat
y presidente de la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios de España (ANAI-API) y de la Associació d’Agents Immobiliaris de Catalunya (AIC)

 

 

22-2-2023

 

El conocimiento al servicio del cliente: esa es la premisa que guía a este empresario, cuya inquietud le llevó a doctorarse en Psicología Económica para analizar el comportamiento humano en la toma de decisiones inversoras. A su faceta empresarial y docente le ha añadido la institucional, liderando sendas patronales de API en España y Catalunya, con el objetivo de ayudar a esos negocios en su transición digital; un reto que, subraya, no reside en la tecnología sino en la transformación cultural de las empresas.

 

 

 

Una infancia inmensamente feliz rodeado de personas mucho más mayores que yo

La felicidad inundó mi infancia, donde la imagen de mi aterrizaje en el parvulario llorando y resistiéndome a entrar es solo una anécdota en un entorno amable que propiciaron tanto mis padres, José y María Luisa, como mis hermanas mayores, Luisa María y María del Mar, quienes me aventajaban en trece y ocho años respectivamente, así como mis abuelos maternos. Esta circunstancia presagiaba una constante en mi vida, como es la de haberme relacionado frecuentemente con personas de mayor edad, algo que creo que ha favorecido mi aprendizaje. En nuestro hogar se respiraba el cariño propio de una familia de clase media alegre y muy afectuosa, con una madre dedicada a nuestro cuidado y a la administración económica para cuadrar el presupuesto doméstico y un padre que, desde muy joven, tuvo que exhibir un gran espíritu de lucha. Pese a su extraordinaria capacidad para los estudios, hubo de abandonar su carrera académica para hacerse cargo de sus hermanos y de su madre. Ello propició que se mostrara siempre muy exigente con nuestros estudios, deseoso de que pudiéramos adquirir la formación a la que él tuvo que renunciar.

 

Me veo como un economista que ejerce de ejecutivo y de empresario

Nacido en Andalucía, mi padre emigró siendo muy joven a Barcelona. Inicialmente disponía de un taller, donde trabajaba principalmente la plata y otros metales. Pero a mediados de los ochenta decidió introducirse en el sector de la publicidad, fundando una agencia de intermediación. El negocio funcionó hasta los años previos a su jubilación, cuando acusó las consecuencias de la crisis del crédito de la década de los noventa. Ese capítulo, obviamente, no constituyó el mejor estímulo para plantearme un futuro empresarial; eso explica que, a pesar de que la vida acabaría encaminándome hacia ahí, no me vea a mí mismo como un emprendedor nato, sino como un economista que ejerce de ejecutivo y de empresario, apoyándome siempre en algunos de los ineludibles valores en los que mis progenitores me educaron. Al margen de la cultura del trabajo y del esfuerzo, mis padres hacían especial hincapié en la importancia del compromiso. «Si te comprometes con algo, no puedes fallar», me advertía con frecuencia. De igual modo, me exigían que no rehuyera los entrenamientos de baloncesto alegando que tenía que estudiar. Mis padres siempre se mostraron muy rigurosos con el sentido del compromiso, en cualquier situación, lo cual supuso una interesante lección que asimilé para el resto de mis días.

 

Cuanto antes te sumerjas en la vorágine propia del mundo laboral, mucho mejor para tu futuro crecimiento profesional

Con quince años y la cabeza pensando en el baloncesto, mis calificaciones empezaron a verse afectadas, al haberme relajado en mi rendimiento escolar. Mis padres me obligaron a inscribirme en una academia y a sufragar los gastos trabajando en la empresa familiar. Fue mi primera incursión en el entorno laboral; una experiencia que me resultó interesante y a la que di continuidad en los siguientes veranos para, así, disponer de unos ahorros con los que hacer frente a mis hobbies. En esa época obtuve el título de entrenador de baloncesto y ejercí como técnico y luego como responsable de las categorías inferiores de los Maristas de La Inmaculada, donde transcurrió mi escolaridad y donde practiqué ese deporte fichando años más tarde por el Grup Barna y jugando con la selección catalana. Toda esa exigencia, derivada de compatibilizar el trabajo con los estudios, favoreció mi madurez, porque me ponía a prueba, me situaba en un entorno de tensión similar al que me tendría que enfrentar en la vida y, al mismo tiempo, me obligaba a organizarme y a planificar ante la falta de tiempo disponible. Cuanto antes empieces a sumergirte en el ritmo de vorágine propio del mundo laboral, mucho mejor para tus futuras posibilidades de crecer profesionalmente.

 

Con veintidós años, me convertí en el subdirector de oficina más joven de España

El deporte me ha acompañado a lo largo de mi vida. Es una actividad que me permite romper con la rutina y que me despeja mentalmente. El baloncesto ha sido mi disciplina favorita, aunque también me gusta el boxeo, que me sirve para descargar estrés, mientras que la preparación de medias maratones me ayuda a reflexionar. También soy aficionado al pitch & put. No es casualidad que de joven quisiera orientar mi carrera profesional hacia la Educación Física. Una lesión en la cadera, sin embargo, me impidió superar la criba del INEF, donde había que exhibir un nivel extraordinario en cada una de las pruebas. «Cuando algo va mal es porque viene algo mejor», me recordaba a menudo mi madre en momentos de adversidad. Poco podía imaginar entonces que, siguiendo el consejo de mi hermana mayor para que estudiara Empresariales, contribuía a dar cumplimiento a aquella reflexión materna. Realicé Ciencias Empresariales en la Universitat Pompeu Fabra, un centro con el que mantengo un vínculo muy especial, pues posteriormente sería profesor del mismo y, en la actualidad, soy codirector de la Cátedra de Innovación Inmobiliaria. Rubriqué esa diplomatura con un postgrado en Dirección Financiera, tras lo cual empecé la carrera de Económicas, unos estudios que simultaneé con el trabajo, primero en el Departamento Financiero de la empresa fundada por mi cuñado y mi hermana, y poco después, en la Caixa, que en ese momento, a finales de los noventa del siglo pasado, deseaba incorporar talento precoz. Sería así como, al poco tiempo y con veintidós años, devendría en el subdirector de oficina más joven de toda España. Mi introducción en la banca no impidió que prosiguiera mi carrera estudiantil, combinando mi labor en la entidad financiera con mis estudios en la Universidad de Barcelona y en la holandesa Universidad de Vlissingen, donde finalicé Economics and International Business. Fueron unos años en los que condicionaba mis vacaciones al calendario académico, a fin de poder asistir a algunas clases y, sobre todo, a los exámenes. Tras esto, obtuve el título de asesor y analista financiero europeo para más tarde realizar un MBA en ESADE y un PDG en IESE.

 

El comportamiento humano en la toma de decisiones de inversión me llamaba poderosamente la atención

Tras un par de años en la Caixa, la banca comercial no satisfacía plenamente mis expectativas, pues había alimentado la ambición de introducirme en la banca privada, prestando asesoramiento a grandes patrimonios. De este modo, inicié una trayectoria que me llevó a trabajar para distintas entidades, aportando asesoramiento en el ámbito financiero, inmobiliario y empresarial. Santander, Bankinter, Urquijo o Popular son algunos de los grupos en los que presté servicio durante una docena de años. Llegó un momento, no obstante, en que detecté que esa banca de asesoramiento evolucionaba hacia una banca de colocación, abandonando el criterio de consejo personalizado independiente para cubrir un objetivo transversal encaminado a vender un determinado producto de manera masiva. En ocasiones, el producto entrañaba tanta complejidad que ni yo mismo, pese a mi formación, era capaz de entender. Así las cosas, no me sentía con ánimo de invitar al cliente a formalizar su contratación y decidí orientar mi carrera profesional hacia el mundo de la empresa y la universitaria, lo cual me empujó a sopesar la obtención del doctorado. Si en mi juventud me había esforzado en estudiar para conseguir que mis padres me permitieran disfrutar de mis aficiones, con el paso del tiempo había alimentado el placer por la adquisición de conocimiento. Me llamaba poderosamente la atención el comportamiento humano en la toma de decisiones respecto a las inversiones. Por mi experiencia como asesor financiero, había comprobado que personas que observaban un talante conservador en sus decisiones profesionales, actuaban de manera diametralmente distinta cuando se trataba de su patrimonio personal, dinamitando los modelos econométricos que me habían inculcado en la universidad. De este modo, empecé a estudiar Behavioral Finance, disciplina que analiza la influencia de la psicología en la toma de decisiones inversoras, con la idea de que mi tesis doctoral girara en torno a ese aspecto.

 

La clave del éxito radica en saber aprender de los fallos: equivocarse es admisible, pero no lo es volver a cometer el mismo error

No resultó fácil hacer realidad ese sueño, ya que en la Facultad de Economía no existían docentes con conocimientos de Psicología y viceversa. Finalmente, tuve la fortuna de coincidir con Santiago Estaún, catedrático de Psicología de la UAB, quien exhibía un gran interés por ampliar su capítulo de know how a otros ámbitos. Su ayuda fue inestimable para que, seis años más tarde, leyera mi tesis y me convirtiera en el pionero de esta materia en España; bajo el título El sesgo de decisión en la inversión financiera, contrasté el comportamiento de doscientos inversores barceloneses con los seis patrones establecidos en los estudios llevados a cabo en Estados Unidos de sesgos psicológicos. A lo largo de la historia, hemos asistido a grandes crisis económicas mundiales en las que se ha repetido un patrón sociológico marcado por una falta de percepción de la realidad, que acomodamos a nuestros deseos en vez de verla tal cual es, de modo que terminamos por olvidarnos de lo malo. Ocurrió con la crisis de los tulipanes en el siglo XVII, con el crac del 29, con las empresas .com a finales de los 90 o con la burbuja inmobiliaria de 2008. Deberíamos haber aprendido de esos capítulos, pero la sociedad ha vuelto a incurrir en la equivocación de actuar de manera gregaria. La clave del éxito radica en saber aprender de los fallos; cometerlos no solo es lícito, sino inevitable y humano, pero repetir cíclicamente el mismo error únicamente evidencia un sesgo psicológico muy pernicioso. Y lo cierto es que, si a nivel individual, lo normal es aprender, a nivel colectivo suele suceder justo lo contrario. Pero solo quien aprende, triunfa.

 

Potenciamos el talento interno, de modo que nuestro equipo directivo destaca por una alta presencia femenina

A finales de 2012 me había incorporado a Tecnotramit como director general a instancias y confianza de su fundador, Miquel Argelich, que en 2001 había iniciado esta entidad como gestoría hipotecaria, y cuya principal actividad se basaba en prestar apoyo a las empresas financieras a la hora de gestionar las hipotecas. Empecé a trabajar conjuntamente con Maribel Pardo y, a partir de ahí, pude proporcionar una visión del negocio diferente e innovadora, muy distinta a la que ofrecía la empresa debido a las circunstancias de aquel momento. Mi misión consistía en poner orden a una compañía que estaba en pleno crecimiento, dado que se había abierto a una nueva vía de negocio, la de la gestión del patrimonio inmobiliario, a causa de la ingente cantidad de bienes de este tipo que acumulaba el sector bancario tras la crisis de 2008. Cuando entré en la empresa, el equipo lo integraban 240 profesionales: ahora somos 1.200. Estructurar una organización estable resulta mucho más sencillo que acometer esa labor cuando se está registrando tamaña transformación. Invertí seis años en ese cometido, habilitando una nueva política de comunicación, creando un organigrama funcional y jerárquico que no existía, diseñando una política salarial coherente, convirtiendo la sección de personal en una auténtica área de Recursos Humanos, estableciendo un equipo directivo con gente de la casa o creando un Departamento de Auditoría Interna, ya que, como comercializadores de determinados procesos, era necesario evaluar si el servicio ofrecido era el adecuado. En 2017 inauguramos nuestra oficina en Lisboa, en lo que ha constituido nuestra primera experiencia internacional y que me exigió mucha dedicación. Asimismo, potenciamos el talento interno, de modo que nuestro equipo directivo destaca por una alta presencia femenina, en torno al 80%. No es consecuencia de una discriminación positiva, sino de creer en el talento, y éste no tiene género. Quisieron premiarme por este «logro» y, honestamente, decidí rehusar el reconocimiento. Entiendo que un galardón resulta merecido cuando has realizado algo extraordinario. Si atribuimos esa condición a esa circunstancia estaremos haciendo un flaco favor a quienes deseamos que eso constituya una situación normal.

 

Nos caracterizamos por nuestra proximidad, ya que, en puridad, nuestro valor añadido se halla en el cuidado que observamos por el cliente

Actualmente, somos una empresa de Servicing y BPO (Business Process of Outsourcing) que ofrece externalización de servicios especializados de alta calidad en el entorno financiero e inmobiliario. Las compañías de dicho sector nos confían aquellas labores que no representan su core business, ahorrándose costes y aumentando eficiencia gracias a nuestra experiencia. En este sentido, nuestro negocio se sustenta en cuatro pilares. El primero de ellos reside en la gestión hipotecaria, erigiéndonos en partner de la mayoría de las entidades financieras de España y Portugal. El segundo consiste en la gestión del patrimonio inmobiliario. El tercero se centra en las tareas propias de BPO, de corte jurídico, administrativo y comercial, y que no forman parte del ámbito estrictamente inmobiliario o hipotecario. El cuarto y último, es la asesoría jurídica de nuestros clientes. Para todo ello, contamos con un equipo humano con una sólida formación, que en su mayoría ha iniciado su carrera en nuestra compañía, habida cuenta de que más del 90% de los altos ejecutivos de Tecnotramit son personas que empezaron con nosotros desde abajo. Gozamos de un privilegiado posicionamiento en nuestro sector al habernos diferenciado por nuestra proximidad y cercanía, ya que, en puridad, nuestro valor añadido se halla en el cuidado que observamos por el cliente, hasta el punto de que no disponemos de departamento comercial; es presidencia y dirección general quienes atienden directamente a los clientes en primera instancia. Queremos disponer de ese singular grado de interlocución, para conocer de primera mano la opinión del cliente y saber cómo podemos dar satisfacción a sus necesidades. En la cultura del equipo directivo hemos adoptado la premisa de que, cuando el cliente te necesita, lo importante es resolver sus problemas, para posteriormente hablar de los honorarios. Hace un par de años recurrimos a una consultora para someternos a una auditoría externa de marca. Nos subrayaron que en muy pocos casos habían hallado que los clientes tuvieran en tan buena consideración a una empresa…

 

Las distinciones que hemos recibido reflejan la labor del equipo; hay que saber reunir buenos profesionales y brindarles un trato satisfactorio

En los últimos cuatro años hemos recibido distintos galardones, como el premio a la Mejor Empresa Europea de BPO en los European Technology Awards, o el que nos distinguió por la Excelencia como Mejor Empresa Española de Gestión Hipotecaria. A nivel individual, fui reconocido como CEO del año en los Premios Tecnología de 2021 y, en 2022, fui seleccionado para el premio DUX en la categoría de CEO por la Diversidad, así como el año 2023 en materia de Innovación. Son distinciones que reflejan la labor del equipo. Y es que soy consciente de que, en la confección de mi currículum, han tenido un papel crucial un sinfín de buenas personas, desde superiores que ejercieron un rol increíble como mentores míos hasta subalternos que demostraron su absoluta implicación en los proyectos y sus constantes ganas de mejorar y aprender. En definitiva, de gente trabajadora, generosa y con talento, a quien la suerte ha puesto en mi camino. Es importante saber reunir a tu alrededor a un buen equipo de profesionales, a los cuales brindarles un trato satisfactorio, y no solo a nivel económico sino también humano. En ocasiones, los directivos temen apoyarse en personas con mayores competencias, pero yo suelo animar a mis colaboradores a asumir responsabilidades y les invito a tomar protagonismo, así como a rodearse de gente mejores que ellos. En caso de producirse una eventual incidencia, ya intervendré yo para «apagar cualquier fuego». Supongo que el haber crecido en la cultura del baloncesto me ha proporcionado una estructura mental muy clara de los beneficios de trabajar en equipo.

 

Para una buena transformación digital, primero hay que hacer una transformación de la cultura empresarial

Las empresas se enfrentan a un importante reto en el futuro inmediato por lo que atañe a sus equipos humanos y a la digitalización de sus procesos, que algunas compañías focalizan hacia la tecnología, cuando donde deben centrarse primero es en la transformación cultural de la propia empresa. Esta tarea es muy compleja y reclama un liderazgo diferente, mostrando una mentalidad flexible y de involucramiento en este proceso de cambio. Si algo nos enseña la historia, es que nunca se han producido avances y progresos sin innovación. La transformación digital es un tsunami, y nos hallamos en un vórtice del que no podemos escapar; de ahí la importancia de dotar a ese proceso de una vertiente humanista. Porque las empresas, más allá de sus objetivos económicos, presentan un trasfondo social y son generadoras de relaciones personales. Podemos realizar una gran inversión en tecnología, pero si la empresa no ha acometido una transformación y adaptación culturales, ese esfuerzo económico no habrá servido para nada. Máxime, teniendo en cuenta que estamos asistiendo a cambios exponenciales que escapan a nuestro control. Hasta hace un cuarto de siglo, los cambios eran lineales; y en estos veinticinco últimos años hemos sido testigos de un absoluto cambio en nuestro entorno. Ahora se avecinan cambios superexponenciales, donde no será tan importante la tecnología como su funcionalidad y aplicación al negocio. La clave de las empresas ya no residirá en su rapidez, sino en su agilidad, y su capacidad para adaptarse al entorno y a los cambios, que cada vez serán de mayor magnitud. Y eso siempre sin olvidar que las empresas las integran personas; de ahí que sea tan o más importante tener capacidad de comprender a los seres humanos con quienes interactuamos, que disponer de conocimientos muy elevados de una materia concreta. Puede decirse que la inteligencia emocional es infinitamente más esencial para el éxito de un proyecto tecnológico que la propia inteligencia artificial, ya que la primera es más escasa.

 

Los API que aspiren a mantenerse como meros intermediarios en las compraventas se están condenando

En 2013 fundé Invervis Gestión, consultoría con la que capitalizo el conocimiento fruto de las conferencias impartidas o de los libros publicados. A través de esta empresa, doy conferencias y presto asesoramiento a consejos asesores de distintas firmas. Asimismo, en 2017, fundé TresHabitat, brindando servicios de gestión inmobiliaria a particulares, a diferencia de Tecnotramit, que lo presta a clientes de corte más institucional. Estamos acometiendo innovaciones a nivel tecnológico, porque el entorno de los API va a experimentar una importante transformación. Desde el año 2020, soy presidente de la Associació d’Agents Immobiliaris de Catalunya (AIC), tras una etapa inicial como tesorero a instancias de Joan Ollé y, posteriormente, de Gerard Duelo. Al asumir esta responsabilidad, me propuse realizar una gestión profesional de la entidad, ante los cambios disruptivos que se vislumbran. Las entidades de API que aspiren a mantenerse como meras intermediadoras en las operaciones de compraventa se están condenando.

 

Al disponer de gran conocimiento y numerosos datos sobre la evolución del mercado, nuestra asociación es una voz autorizada en el sector inmobiliario

Hemos conseguido que AIC sea la asociación API más importante de Europa, con más de 40 empleados y 4.500 agentes a quienes prestamos servicio. El éxito de este modelo nos llevó a fundar ANAI, la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios de España. Somos una voz autorizada en el sector inmobiliario, ya que disponemos de mucho conocimiento y gran cantidad de datos sobre la evolución de este mercado y hemos tejido colaboraciones con otros colectivos del sector en Latinoamérica y Europa para mejorar el flujo de formación e inversión. Hemos establecido acuerdos con empresas proptech, que utilizan tecnología para optimizar los servicios en el sector inmobiliario, a fin de acercar sus soluciones a los API más tradicionales. Éstos se benefician de unas herramientas que, a nivel individual, les resultarían inalcanzables por la inversión que reclaman. Mientras, a las proptech les ofrecemos la posibilidad de contrastar sobre el terreno sus distintas aplicaciones, poniendo a su disposición la amplia red de profesionales que operan en el territorio. En última instancia, esta colaboración acaba beneficiando al consumidor final, que disfruta de un servicio mejor. Precisamente con este objetivo, aspiramos a lograr de nuevo la regulación de la actividad de los API, que hasta el año 2000 sí estaba regulada. Hay que ser conscientes de que una mala inversión inmobiliaria te puede destrozar económicamente la vida, por lo que es necesario que quien esté destinado a asesorar a un cliente cuente con una óptima supervisión y regulación.

 

El talento se revela como el gran petróleo de este siglo

A la faceta profesional e institucional le añado la académica. Ejerzo la docencia en varios centros universitarios a nivel nacional e internacional. Necesitamos un entorno universitario más potente y competitivo, porque el talento se revela como el gran petróleo de este siglo. El gran reto de las empresas no reside solo en saber captar ese talento, sino hacer que sea el talento quien les escoja a ellas. En nuestros lares contamos con una dificultad añadida, como es el hecho de que no se premia socialmente el emprendimiento, más bien al contrario: el empresario suele ser una figura casi criminalizada, obviando que, sin tejido productivo, una sociedad no funciona, ya que no hay puestos de trabajo que ocupar ni crecimiento económico. Fomentar el emprendimiento externo e interno tendría que ser un deber en las etapas de formación académica.

 

Dejamos a nuestros jóvenes sin conocimientos en materias como las humanistas o las Matemáticas, necesarias para dotarnos de estructuras mentales que nos acostumbren a solventar problemas

Por otro lado, mi experiencia académica me ha permitido constatar que existe una gran distancia entre la universidad y la formación profesional con las necesidades pragmáticas de la economía real. Es imprescindible estrechar los lazos entre el mundo académico y el mundo empresarial, que colaboren activamente para saber qué es lo que necesita realmente el entorno de los negocios y ajustar los planes de estudio en consecuencia. Una de las grandes carencias que detecto es que se está tendiendo a un exceso de especialización en las carreras, dejando a nuestros jóvenes sin conocimientos transversales en materias como las humanistas (Historia, Psicología, Filosofía…) o las Matemáticas, tan necesarias en el día a día para dotarnos de estructuras mentales que nos acostumbren a solventar problemas. Asimismo, las facultades se nutren de profesores muy teóricos que se hallan alejados de la dinámica empresarial, por lo que requerirían dotarse de docentes asociados; profesionales de la empresa privada que esporádicamente impartieran sesiones. Pero esta actividad no está debidamente remunerada y no resulta atractiva. Yo mismo he reducido mi presencia en las aulas por falta de tiempo, aunque he continuado publicando libros, una vertiente que inicié de manera accidental en 2010 y que me ha llevado a escribir seis hasta la fecha. En ese momento, mis compañeros de ESADE me consultaban acerca de dónde resultaba más interesante invertir, lo que me llevó a compartirles los informes que semanalmente preparaba para mis clientes. Uno de estos compañeros, Roger Domingo, editor de Planeta, me planteó plasmar todos esos conocimientos en un libro, y fue así como publiqué el primero de mis media docena de títulos del ámbito económico.

 

Tiempos convulsos lleno de oportunidades

En la actualidad, estoy implicado en la inversión y el asesoramiento en varias startups, así como en diversos nuevos negocios: una escuela de negocios digital enfocada a formación empresarial, basada en neurociencia (International School of Neuroscience and Business), y dos consultoras tecnológicas, una de las cuales (Enlace) consiste en dar servicio a startups y empresas tradicionales del sector inmobiliario y financiero. Se ha generado una peligrosa burbuja con la proliferación de startups; se trata de jóvenes que se lanzan a una aventura incierta, seducidos por el glamur de historias de éxito nacidas en un garaje de Silicon Valley y un entorno donde impera un léxico asociado al triunfo: founder, business angel… Muchas de estas compañías emergentes están más preocupadas por la ronda de financiación que por su cuenta de resultados; más pendientes de conseguir combustible que de garantizar que el modelo de negocio sea consistente, ágil y genere ingresos a largo plazo. Muchas sucumbirán, pero tampoco vislumbro futuro para aquellas compañías tradicionales cuyos directivos se escudan en el que «toda la vida lo hemos hecho así y nos ha ido muy bien» para descartar cambios y adaptaciones al nuevo escenario. Vienen momentos convulsos; tiempos complejos a nivel socioeconómico pero llenos de oportunidades, que reclamará adecuarse al entorno y contar con procesos de economía colaborativa.

 

Mi familia va mucho más allá de los vínculos sanguíneos que nos unen

Tengo la fortuna de contar con el respaldo de Isabel, una esposa que me aporta un gran equilibrio emocional y cuya brillantez intelectual contribuye a que mi vida discurra con la estabilidad que requiere mi activa agenda profesional. Marc, Cristina y Dimitri completan nuestro núcleo familiar, que para mí va mucho más allá de los vínculos sanguíneos, ya que incluyo en este concepto a toda una serie de personas que me han ayudado en aquellos momentos más críticos de la vida y a quienes estaré eternamente agradecido.