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Sr. Xavier Puig Alsina
XAVIER PUIG ALSINA FLAMAGAS
Fotografía cedida por Xavier Puig

XAVIER PUIG ALSINA FLAMAGAS XAVIER PUIG ALSINA FLAMAGAS

Obra:
Texto del 21/03/12 .
 
Sello de calidad y servicio impecable apuntalan el prestigio de una marca y de un holding familiar convertidos en toda una institución. Cinco décadas de internacionalización, miles de personas empleadas y la tercera generación al frente de la entidad trazan una trayectoria modélica que hace ineludible su opinión sobre la necesidad de que España desarrolle modelos económicos propios y adaptados a su idiosincrasia, en vez de importarlos de fuera.

Tres divisiones: encendedores, papelería y electrónica

En 1959 se abolió el monopolio de las cerillas. Entonces la familia Puig decidimos empezar la fabricación y distribución de encendedores con la marca Flaminaire, y así nació Flamagas, que tuvo el honor de ser el primer fabricante nacional de encendedores de gas metálicos. Con el tiempo, y gracias a nuestra red de distribución, observamos que cabía la posibilidad de incorporar otros productos, como bolígrafos y lápices de importación, lo que dio origen a nuestra división de papelería. En 1978, empezamos a distribuir también productos de electrónica de consumo. Hoy, pues, Flamagas consta de tres divisiones: encendedores, papelería y electrónica.

El Clipper, el encendedor recargable más vendido del mundo

El encendedor metálico de gas ha evolucionado desde su nacimiento; en 1971, con la eclosión de nuevas tecnologías para el uso industrial del plástico, diseñamos el primer encendedor mundial de este material, al que llamamos Clipper, y en 1972 lo lanzamos al mercado. Cuarenta años después, el Clipper, aunque mejorado en su interior –sobre todo en lo que se refiere a seguridad–, sigue conservando su aspecto externo tan característico. Y es el encendedor recargable más vendido del mundo.

Recargar mejor que tirar

Que el encendedor fuera recargable nació de la necesidad. Piénsese que en 1972 un encendedor se vendía a 75 pesetas, hoy unos 10 euros, un importe demasiado alto para invertirlo en un objeto de usar y tirar. Por tanto, no era admisible que una vez agotado el gas hubiera que tirar el producto. De ahí que pensáramos un sistema para recargar tanto la piedra como el gas. Y aquella necesidad representa hoy nuestra principal seña de identidad.

Automatización y exportación

A principios de los años 80 invertimos en la automatización de nuestra planta de Llinars del Vallès. Ello redundó en un incremento muy sensible de la productividad que conllevó un descenso del precio de coste, de manera que, a partir de entonces, pudimos empezar a plantearnos la exportación. Hoy en día nuestras ventas en el exterior representan más del 80% del total.

Presencia e imagen de marca en Reino Unido, Rusia, Turquía, Brasil, Portugal, la India y China

El éxito de la exportación logró que nos convirtiéramos en una empresa internacional. Nos marcamos tener nuestros propios canales de distribución en los países en los que habíamos conseguido una cierta presencia e imagen de marca, y creamos filiales de distribución en Inglaterra, Turquía, Rusia, Brasil, Portugal, la India y China. Además, vimos que, desde el punto de vista industrial, era conveniente estar cerca de los mercados más importantes, lo que nos llevó, en 2001, a construir una fábrica en la India y, en 2004, otra en China. En España nuestra plantilla cuenta con 200 personas y, en Asia, con 1.400. El resultado de esta internacionalización es que solo el 15% de nuestra producción de encendedores se vende en la Península. Para nuestro Grupo, la internacionalización no es nada nuevo. La empresa de perfumería Puig, que comparte holding familiar con Flamagas, ya lo hizo en 1968, cuando constató que una marca española lo tenía difícil en los mercados internacionales y decidió adquirir la francesa Paco Rabanne.

De la distribuir artículos de papelería a fabricarlos

En la división de papelería, durante muchos años fuimos los distribuidores en España de marcas como Plastidecor o Velleda. En la década de los 90 nos pusimos el objetivo de abrir nuevos horizontes. Lo hicimos en 1998, cuando compramos Industrias Masats, que fabricaba los lápices de color Alpino, y Dacs, que fabricaba ceras de colores. De esta manera, la división de papelería pasó de ser una simple distribuidora de productos importados a ser también fabricante. Al final, en 2009 compramos la otra gran marca española de ceras de color: Manley. Todos nuestros productos de papelería se fabrican en Llinars, tienen una marca muy reconocida y altas participaciones en el mercado español.

Electrónica

Nuestra división electrónica empezó con la comercialización, el marketing y la distribución en España de las calculadoras de la marca Casio. Su carácter de producto escolar ha impedido el descenso de ventas que ha afectado al sector electrónico en general con la crisis. A lo largo de los años, se ha ido completando la gama de productos con otras marcas de electrónica de consumo.

Nunca seremos tan productivos como Alemania, China o Japón

El español nunca será tan productivo como el alemán, el chino o el japonés. Si se me permite, casi diría que es una verdad científica, antropológica. Que, con la globalización, tengamos que competir con Alemania, China y Japón, nos dibuja un escenario futuro algo inquietante. He visto cómo trabajan en nuestra fábrica de China e India, y sé que nunca jamás se trabajará igual en nuestro país. Aquí poseemos otras virtudes, pero no la de la productividad en procesos productivos intensivos en mano de obra. Mientras el mundo económico se rija por la productividad manufacturera, nuestras opciones como país serán pocas si no somos capaces de incorporar un valor añadido diferenciador.

Euroescéptico desde el principio

Fui muy escéptico respecto al euro, lo que me valió muchas críticas. Este país, todas las crisis se han salvado devaluando. Cuando no hemos podido hacerlo, nuestra competitividad ha caído en picado. Remontar la economía sin devaluar lo veo muy difícil, porque nos hicieron desmantelar la agricultura y la ganadería, nos hemos quedado sin industria y ahora se han acabado los fondos de compensación europeos. Conservamos el turismo, sí, pero tampoco puede decirse que sea un sector que pueda llegar a compensar al resto. Me gustaría ser optimista, pero el panorama no es nada halagüeño. Vamos a necesitar un duro ajuste y un cambio radical de mentalidad, volver a tener claro que sin esfuerzo no se logran resultados.

Desarrollar un marco laboral y social adaptado a nuestra idiosincrasia

Sobre la reforma laboral se ha dicho que bastaría con copiar el modelo de Suecia, donde apenas hay paro. No puedo estar más en desacuerdo. Nosotros no somos suecos, vivimos de otra manera. Cualquier copia de Suecia u otro país estaría condenada al fracaso, además de ser indicativa del complejo de inferioridad que arrastramos desde hace siglos. Nuestro reto es desarrollar un marco laboral emanado de nuestra personalidad como sociedad, que en el plano económico se concreta en pequeñas y medianas empresas.

La Europa rica y productiva ha de asumir que siempre deberá tirar de nosotros

Cataluña, con el 8% de su PIB, mantiene en buena medida a Andalucía y Extremadura. Está establecido así y no parece que vaya a cambiar, guste o no. En Europa sucede lo mismo: los europeos ricos y productivos deben asumir que los que no lo somos tanto seremos siempre así. Pueden ayudarnos a mejorar, pero, en esencia, esa es y será nuestra manera de ser. Sin esta premisa, no le veo futuro a la Unión Europea.

Lo que hoy por hoy es la Unión Europea: un ente supraestatal de futuro incierto

El BCE debería proporcionar dinero a los Estados que necesitan líquido, y evitar así que estos se endeuden con bancos privados. Sin embargo, les facilita dinero a estos para que se lo presten a los Estados. Es totalmente absurdo, muy característico de lo que hoy por hoy es la Unión Europea: un ente supraestatal con un futuro incierto. Hasta que no se produzca de facto una unidad política y económica, que supere los 27 intereses estatales que la componen, representa un proyecto fallido.

Mala imagen por la insuficiente formación de la mayoría de nuestra clase política

Mientras España siga enviando al exterior presidentes de Gobierno incapaces de alternar con sus homólogos por su incapacidad idiomática, seguiremos siendo un país periférico. A esos niveles, viajar con un traductor es casi de juzgado de guardia. Que nuestras élites no hablen inglés es indicativo de lo poco que pueden llegar a influir en el panorama internacional. La formación y meritocracia deberían primar sobre los intereses puramente políticos.

Austeridad, implicación e inversión

En este contexto de crisis profunda, en Flamagas no solo resistimos, sino que nos expandimos. Esto es así porque tenemos unas cuantas claves. De entre ellas destacaría el rigor en los gastos e inversiones siempre conscientes del nivel de recursos propios disponibles y de las expectativas de retorno, y del grado de involucración y sentido de pertenencia de todos cuantos conforman el organigrama de la compañía.

Una empresa sin valores humanos y profesionales no es nada

El ADN empresarial de los Puig se remonta a 1914, cuando mi abuelo empezó a vender productos de cosmética. Le siguieron mi padre y mis tíos, siempre con el denominador común de vender marca, servicio y calidad. Esos son nuestros valores, los que confieren entidad e identidad a las empresas que forman la corporación Exea (Flamagas, Puig, Uriage y el 50% de los laboratorios Isdin), nuestro holding familiar. Cuando hablo de valores no es pura y simple retórica: una empresa sin valores, humanos y profesionales, no es nada. Además, está demostrado que solo a partir de valores sólidos y de la capacidad de irlos transmitiendo en el tiempo pueden afrontarse con éxito los sucesivos relevos generacionales.