Heredero de un negocio familiar iniciado en el medio textil, paradigma del espíritu emprendedor catalán, la empresa sufrió una reconversión absoluta forzada por la reconversión del sector, hasta devenir la entidad de referencia en digitalización de contenidos audiovisuales que es hoy; una experiencia personal que hace digna de consideración su apuesta por un cambio de modelo productivo basado en la investigación, la internacionalización y la flexibilidad laboral.

Del sector textil al informático

Mi familia se dedicó al sector textil durante muchos años, hasta que la fuerte crisis que atravesó el sector en la década de los 80 en Terrassa y el resto de Cataluña nos hizo cerrar el negocio. El contratiempo me pilló con 17 años, estudiando en la Escola Pia, con vistas a ser ingeniero electrónico. Mi padre, para sacar adelante la familia, pensó entonces en montar un restaurante. A mí la idea no me gustaba nada, así que le sugerí abrir un negocio de informática, un sector que por aquel entonces eclosionaba. Incorporamos al negocio un amigo mío que también tenía nociones del tema, y abrimos una pequeña tienda. Hablo de la prehistoria de la informática, puesto que acababan de aparecer los PC sin disco duro y con pantallas en blanco y negro. Nos dedicábamos básicamente a vender sistemas informáticos y ordenadores, sobre todo redes para empresas.

Asumí la gerencia de la entidad tempranamente

Como era el hijo mayor y me había incorporado con 18 años al negocio familiar, dejé de lado los estudios universitarios que había previsto. Me vi obligado porque mi padre padecía un cierto grado de invalidez y tuve que asumir la gerencia de la empresa. Funcionamos de esta forma, como una empresa familiar, durante alrededor de una década, siempre creciendo, hasta que en 1998, la venta de unos terrenos por parte de mi padre nos permitió capitalizar la empresa de manera importante, y pudimos dar un salto cualitativo. Fue entonces cuando tuve tiempo para pensar, porque el plato en la mesa estaba garantizado, y detecté dos oportunidades de negocio: una fue el WebTV y la segunda VSN, esto es, la digitalización de los canales de televisión. La primera no salió bien porque me avancé demasiado al mercado, pero la segunda, sí, y así creamos VSN, “la Televisión sin Cintas.”

La revolución del tapeless

En el año 1998 la informática había llegado prácticamente a todas partes. Aún así, detecté un nicho de mercado en las televisiones, por entonces el último reducto que quedaba por digitalizar. El almacenamiento de material televisivo seguía siendo muy pedestre, y nos propusimos acabar con las cintas de vídeo –una idea de negocio que en inglés se conoce como tapeless–; la idea era que se pudiesen grabar imágenes y enviarlas directamente al disco duro del ordenador, algo que en aquel momento era técnicamente inviable. Para desarrollar este producto tan innovador, contraté a una pequeña empresa de programación en Alicante, llamada Karma Khroma, propiedad de Manuel Escribano –que todavía trabaja con nosotros y es un auténtico genio, además del CTO (Chief Technology Officer) de VSN– y dimos el gran salto. Suponía una apuesta fuerte y autofinanciada, pero resultó.

Soluciones para las cadenas televisivas

Ofrecemos soluciones completas para todo lo que una cadena de televisión necesita automatizar y digitalizar: informativos, archivos, continuidad y distribución de contenidos por Internet. En España, clientes como TV3, La Sexta, IB3, Canal 9 o Barça TV confían a nuestras soluciones sus flujos de trabajo. Y a estos canales debemos sumarles hasta mil cadenas de televisión de todo el mundo.

Un acuerdo con Sony

En el año 2001 vendimos a Antena 3 un sistema de producción de noticias tapeless. Como Antena 3 compraba cintas a Sony, la multinacional japonesa se enteró de nuestros productos, contactó con nosotros, le gustó lo que ofrecíamos y firmamos un acuerdo de dos años que les daba la exclusiva para vender nuestro producto por todo el mundo. Como era joven y lleno de entusiasmo, creí que aquella operación nos garantizaría unos beneficios estables para siempre, pero, como suele pasar en las grandes compañías, tardaron demasiado en desarrollar la operación comercial, así que dimos por terminado el acuerdo en el año 2003, y decidimos liderar la comercialización en directo por todo el mundo.

Hoy en día, el 95% de nuestra facturación proviene del extranjero, con más de mil clientes repartidos en 80 países

Nuestro despegue llegó en el año 2004, cuando cerramos una operación en México que representó una inyección de dinero de cuatro millones de dólares. En 2006 decidimos abrir oficinas en el exterior, y creamos así la primera filial en Francia. Actualmente tenemos oficinas en Dubái, Miami, Uruguay y Brasil, de manera que el 95% de nuestra facturación proviene ya del extranjero, cuando hace solo tres años este porcentaje era solo del 30%. Si no nos hubiéramos internacionalizado, no sé cuál sería nuestra situación presente.

El Silicon Valley catalán: la Comarca del Vallès

La Comarca del Vallès ha sido, salvando las distancias, el Silicon Valley catalán. Ello tal vez se explique porque la informática eclosionó en el momento en el que el textil se hundía, y la reconversión más lógica era sustituir el uno por la otra. Y la afrontamos sin miedo, a pesar de ser dos sectores con pocos puntos en común.

Gran calidad profesional y humana de mi equipo

El equipo de VSN está compuesto básicamente de ingenieros de telecomunicaciones. Aparte del antes mencionado CTO Manuel Escribano, todos poseen una gran calidad profesional y humana, cosa que es para mí muy importante, porque la gestión de los recursos humanos es lo más complicado de mi trabajo. De hecho, las personas son el activo más importante de las empresas.

Por la colaboración entre universidades y empresas

Empresas y universidades debemos aunar más nuestros esfuerzos. En nuestro sector contamos con gente muy preparada, pero echo en falta una mayor especialización, un aspecto en el que las universidades tienen su responsabilidad. En Estados Unidos el estamento empresarial y el universitario desarrollan tecnologías y patentes de forma conjunta, con su correspondiente reparto de royalties. Es un sistema óptimo que permite ahorrar en I+D a las empresas y a la vez financiarse a las universidades. Ganan ambas partes, así que sería un modelo que deberíamos implantar en nuestro país. Y no tendríamos que empezar de cero: nosotros ya hace tiempo que colaboramos con la UPC y con centros tecnológicos, como Leitad o i2Cat entre otros.

Investigar, internacionalizarse y flexibilizar el mercado laboral

España debe cambiar cuanto antes su modelo productivo. No volveremos a ser un país de fábricas, porque otros países ofrecen ahora mejores condiciones para su instalación. Para mí, las tres claves que nos sacarán de la crisis son: investigación, internacionalización y flexibilización del mercado laboral. Es necesario que nos convirtamos en un país que innove en tecnología, además de ser un país de servicios. Por otro lado, incluso en las empresas que funcionan, se perciben posturas demasiado acomodaticias a la hora de decidirse a exportar, cuando las empresas no pueden vivir exclusivamente de su mercado interior, porque es como poner todos los huevos en una misma cesta.

Una indemnización de despido excesiva

Una mayor flexibilidad y unos costes laborales más bajos resultan prioritarios para reducir el paro. El empresario se siente atenazado por los 45 días de indemnización por año. VSN contrataría a más gente si no tuviera esta espada de Damocles pendiendo sobre su cabeza. Para hacernos una idea: si VSN, una empresa que tiene únicamente cuarenta y dos empleados, tuviera que cerrar, se vería obligada a pagar más de 850.000 euros en indemnizaciones.

Primeros síntomas de la crisis ya en el 2008

Ya en el año 2008 muchos empresarios empezamos a notar un descenso en nuestras facturaciones; en nuestro caso, sobre todo porque todavía no nos habíamos internacionalizado. Afortunadamente, se me ocurrió destinar todo el presupuesto de publicidad previsto para España a publicidad en el extranjero, y empezamos a internacionalizarnos a marchas forzadas.

Banco malo o banco bueno

No sé si debe crearse un banco malo o un banco bueno, ni si vale la pena que el Estado ayude a continuar a los bancos problemáticos. Pienso que no merecen ser ayudados. Si han hecho mal las cosas, que cierren. Tengo muy claro que los culpables de esta crisis, los directivos de los bancos que nos han puesto al borde del abismo, deberían ser sometidos a juicio. Es cierto que la frontera entre el descontrol y la mala fe es a veces difícil de discernir, pero en algunos casos también puede ser muy nítida.

Privatizar seis mil empresas públicas

Otra de las rémoras que arrastra la economía del país son las seis mil empresas públicas que se han ido creando. Habría que pensar en privatizarlas. Solamente la privatización, total o parcial, podría convertir estas entidades en eficaces y competitivas. El Estado no es un pozo sin fondo, y los gastos no pueden superar a los ingresos. Desde este punto de vista, es una irresponsabilidad mantener este tipo de empresas, deficitarias casi por definición.

Sin empresas no existe un país, y sin financiación, no hay empresas

Si las empresas no pueden financiarse, cerrarán, y sin empresas no hay país. La crisis durará tres o cuatro años más, durante los cuales las empresas no van a poder encontrar financiación por parte de los bancos. El dinero deberá buscarse en capital riesgo, Bussines Angels, ayudas en I+D o instancias parecidas, por no decir debajo de las piedras.