Texto del 17-10-2012
La crítica al sistema de valores imperante durante los años de bonanza y al cortoplacismo de nuestra clase política, así como la necesidad de implantar sistemas productivos más eficientes mediante la motivación del personal, destacan en el testimonio de los tres representantes de un grupo empresarial de entidades mayoristas frutícolas con más de cuatro décadas de historia, pioneras en la implantación del interproveedor en cadenas de alimentación.
Cadena de fruterías de lujo en Bilbao
Yo, José Antonio Camporredondo, pertenezco a una familia soriana de ganaderos y agricultores, por lo que mi infancia estuvo condicionada por las duras condiciones climáticas y vitales de la zona. Cuando tenía 14 años, mi familia vendió el ganado que poseía y se trasladó a San Adrián, en Navarra, y allí se estableció. He sido el único de los hermanos con inclinaciones empresariales, por lo que estoy convencido de que el emprendedurismo es algo innato. Los inicios de nuestras empresas de distribución alimentaria se sitúan en 1968, cuando, después de haber residido durante un año en Estados Unidos, monté junto con otro socio una cadena de fruterías de lujo en Bilbao siguiendo el modelo estadounidense; en total llegamos a poseer 15 tiendas propias. Eran establecimientos situados en enclaves privilegiados muy innovadores, puesto que se cuidaba la selección y la presentación de los alimentos, y los establecimientos no cerraban al mediodía, algo inusual en la época.
La colaboración con Eroski, clave de nuestra expansión
El cambio de contexto y algunas diferencias de criterio en la gestión me distanciaron de mi socio, y en el año 1974 me quedé con la mitad de los establecimientos, optando por el cierre de algunos de ellos para empezar una nueva actividad vinculada con la cadena Eroski, con la que he mantenido relaciones comerciales desde entonces. De esta primera colaboración nacería una empresa destinada a la selección, adquisición y distribución de frutas para Eroski, compañía entonces en ciernes que, en 1984, ya expandida y asentada en el mercado, absorbería dicha entidad. Tras un efímero establecimiento en Mercamadrid, decidimos centrarnos en el ámbito vasco de la distribución frutícola y, a partir de 1985, creamos Bilcosa y, posteriormente, Bilfruta y General Alavesa, sociedades que no han parado de crecer desde su fundación.
Fribasa: una apuesta por la tecnificación
En 1990 reafirmamos nuestra colaboración con Eroski a través de la constitución de Fribasa, que actualmente cubre las necesidades de todas las frutas tropicales del grupo Eroski a nivel nacional. El volumen de inversiones hasta la fecha es superior a los 12 millones de euros, con un plantilla de 45 trabajadores repartidos en tres turnos diarios, y con una capacidad de 40.000 toneladas anuales. Al frente de este proyecto está Rubén Serrano, que con 29 años asumió la gerencia de la empresa.
Proceso de maduración del plátano y las bananas
Los plátanos y las bananas son recolectados aún verdes y se transportan por vía marítima a la Península en contenedores frigoríficos que los mantienen a una temperatura de 13 grados y retrasan su maduración. Luego se trasladan a nuestras instalaciones, son tratados con gas etileno y, a través de controles de temperatura, alcanzan la maduración deseada. Aunque el período varía según la época del año y el origen del fruto, la media de permanencia en las cámaras es de cinco días. Nuestro gran logro ha sido saber recopilar y analizar los datos convenientes para estandarizar los tiempos, es decir, en función de la procedencia y la época del año se alarga o se acorta la permanencia en las cámaras. En los últimos cinco años se han desarrollado proyectos de I+D+i de más de dos millones de euros, y en los próximos dos años se destinará más de 0,5 millones de euros. La I+D+i se ha realizado con capital humano propio y es el eje central en la estrategia empresarial de Fribasa.
Corregir los errores y reinventarse en pos de la excelencia empresarial
Nuestras empresas frutícolas son entidades jóvenes pero están profundamente arraigadas en el sector, porque son el resultado de un proyecto que cuenta ya con más de 40 años de historia, y saben rectificar los errores y reinventarse cuando detectan que la fórmula empresarial escogida no es la más adecuada para ellas. Nuestra filosofía empresarial se basa en la búsqueda de la excelencia a través de la honestidad, la coherencia y la fidelidad a uno mismo y al círculo de contactos conseguido durante años. Todo ello se materializa en un sistema de trabajo basado en la eficiencia: nuestro sector requiere muchas horas de dedicación y sacrificios personales, que se deben invertir en el trabajo y la mejora de la empresa.
Motivación e implicación de los equipos humanos
Un trabajador reconocido profesionalmente es una persona motivada que contribuye a mejorar el producto y los procesos; por ello, en contra de la tendencia actual, somos partidarios de ligar las retribuciones a la productividad y de premiar a los colaboradores que cumplen con nuestras expectativas. Como contrapartida, nuestros asalariados deben ser personas flexibles, polivalentes y dispuestas a formarse en cualquier momento.
El diálogo y la interacción continua como base de la gestión compartida
Rubén Serrano, Luis María Orozco (responsable financiero) y José Antonio Camporredondo formamos un equipo muy compenetrado que entiende y valora la importancia y la contribución de los otros en la consolidación y expansión de las empresas; intentamos seguir creciendo a través del diálogo, el contacto permanente y la puesta en común de los diferentes puntos de vista de la gestión empresarial, lo que supone un mutuo enriquecimiento.
Apuesta por la innovación
La línea estratégica de Fribasa se desarrolla en cuatro ejes principales: calidad, productividad/eficiencia, responsabilidad ambiental y responsabilidad social. Respecto a la primera, garantizamos los más altos estándares de calidad, mediante unas instalaciones adecuadas a las necesidades del producto; en cuanto a la segunda, mediante las inversiones en I+D+i antes comentadas, hemos mejorado los procesos tanto de manipulación como de maduración-conservación. Por lo que se refiere a la responsabilidad ambiental, se ha disminuido el uso de ciertos materiales, o se han sustituido, para amortiguar el impacto medioambiental, desarrollando multitud de proyectos en eficiencia energética que nos han permitido reducir las emisiones de CO2 en más de 650 toneladas anuales. Finalmente, mejorando la ergonomía de los procesos, desarrollando proyectos con empresas del municipio e incrementando el capital humano de la empresa y potenciando la relación directa con productores y cooperativas somos muy cuidadosos con nuestra responsabilidad social.
Dedicación ininterrumpida y capacidad de dar respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes
Nuestro sector está dominado por grandes grupos empresariales con los que no es fácil competir. Nuestras mejores armas al respecto han sido siempre la flexibilidad que nos permite las dimensiones de nuestra estructura empresarial, la dedicación ininterrumpida durante todo el año a la actividad y la capacidad para dar respuesta en todo momento a las necesidades cambiantes de nuestros clientes.
Reducción de los márgenes de beneficio en el sector alimentario
Las consecuencias para el sector alimentario de la actual crisis económica han sido enormes, porque durante los últimos años el consumo ha caído un 35%. Para compañías como la nuestra, el dato anterior se ha traducido en la pérdida de una excelente clientela consolidada, compuesta por pymes que se han visto abocadas al cierre, lo que nos ha obligado a buscar nuevos clientes. Al mismo tiempo, las cadenas de distribución han mejorado la calidad de los productos que comercializan y han ajustado los precios, lo que ha repercutido en todo el mercado.
Cortoplacismo de la política actual
Los tres nos mostramos unánimes: uno de los grandes males de nuestro sistema sociopolítico es que nuestros dirigentes no disponen de tiempo suficiente para adoptar cambios estructurales porque están condicionados por sus mandatos de cuatro años y por los intereses electorales. Este cortoplacismo impide acabar de raíz con los grandes males que afectan a nuestra economía y a la sociedad.
Pérdida de valores de la sociedad española presente
Durante las últimas décadas hemos podido observar cómo se desvirtuaban instituciones pilares de nuestra sociedad, como la familia, y cómo se apostaba por fórmulas de enriquecimiento antitéticas a la condición de empresario, como la especulación.
Toda crisis actúa como filtro
Viendo las malas prácticas generalizadas durante los años de la burbuja inmobiliaria, no era difícil prever la situación actual, que está dinamitando el tejido empresarial del país. Sin embargo, hemos de ser mínimamente objetivos y asumir que las crisis son fenómenos cíclicos con un principio y un final, que actúan como filtro para expulsar las empresas poco competitivas.
Falta de motivación y de preparación de gran parte de la masa salarial
La última reforma laboral no ha abordado uno de los grandes retos pendientes de nuestra sociedad: la falta de motivación y preparación de gran parte de la masa salarial. En España, tradicionalmente no se ha premiado, ni fomentado, la formación de los trabajadores ni su productividad real. Si deseamos que nuestra sociedad avance, es imprescindible que empresas y trabajadores persigan un mismo objetivo: la continuidad y el progreso de la compañía para que pueda seguir generando riqueza a través de los puestos de trabajo y la lícita obtención de beneficios.
