Serenidad y erudición caracterizan a este licenciado en Física, cuya responsabilidad al frente de una de las multinacionales más prestigiosas de España lo ha convertido en experto en cuestiones económicas. Se siente orgulloso de la penetración social de su producto. Inquieto por la actual situación económica del país, marcada por los desaciertos gubernamentales y una Administración sobredimensionada, recuerda las bondades de la innovación y la austeridad.

 Una idea que revolucionaría el mercado

En 1960 mi padre, José Fernández López, tuvo una idea visionaria e inédita: se trataba de ir a pescar al hemisferio sur –entonces el más rico en cuanto a recursos naturales–, congelar la pesca en el momento de su captura y traerla a Europa. Ello supuso solucionar una serie de problemas técnicos no solo en los barcos, sino también en toda la cadena de frío, porque en aquella época no había logística del frío en España; ni siquiera en las casas abundaban las neveras. Finalmente, el primer barco congelador del mundo de larga distancia zarpó de Vigo para ir a Argentina, y se inició así toda una revolución empresarial y tecnológica, con tanta fortuna que pronto otros armadores empezaron a copiarnos.

 Expansión del proyecto

A lo largo de los 60, nuestro proyecto se desarrolló en todo el mundo. A finales de dicha década, en Pescanova ya contábamos con la flota de barcos congeladores para la pesca de larga distancia más importante de la Europa Occidental, solamente superada por la de la URSS. Hablamos de más de 120 buques, una cantidad tan ingente para la época que los astilleros no podían asumirla y tuvimos que recurrir a ideas ingeniosas, como transformar barcos mercantes, o incluso de pasaje, en barcos factoría. También se aprovechó la flota de fresco, excesiva en España, cuyos barcos pescaban y descargaban transatlánticos reconvertidos en buques factoría para nuestra actividad. Ya entonces nos establecimos como líderes en el mercado Europeo, un puesto que hemos seguido manteniendo hasta nuestros días.

 200 millas náuticas de zona económica exclusiva

A mediados de los 70 se empezó a discutir la necesidad de dilucidar a quién pertenecían los recursos naturales que había en el mar más allá de las 12 millas de aguas territoriales. En 1982 una resolución de la ONU estableció por unanimidad las 200 millas de zona económica exclusiva. Esta cifra coincide con la plataforma continental de profundidad más importante en recursos pesqueros del planeta y donde, por tanto, se desarrolla la mayor parte de la pesca de fondo. De ahí que nuestro proyecto se viera totalmente condicionado por esta decisión.

 Primera sociedad mixta en 1963

De hecho, como ya habíamos previsto que en un futuro las aguas libres podrían dejar de serlo, ya en 1963, en Sudáfrica, establecimos la primera sociedad conjunta de participación mixta entre nosotros y dos socios locales. Nos adelantamos así al cambio jurídico de la propiedad de los recursos costeros. Por lo general, eran naciones que no tenían legislación relativa a nuestro ámbito, ni industria local, ni personas preparadas al efecto; ni siquiera tradición de consumir pescado o de pescarlo.

 Formar profesionales donde no los había

A partir de 1982 fuimos adaptándonos a las legislaciones nacionales para poder acceder a sus recursos e ir logrando cuotas en el derecho de pesca. Para ello, tuvimos que formar tripulaciones autóctonas, con las que fue necesario solventar problemas de hábitos, costumbres, e incluso de religión. Nosotros fuimos responsables de crear en aquellos países subdesarrollados, o en vías de desarrollo, todo un sector industrial, el pesquero; aportamos personal cualificado, bienes de equipo y recursos de mercado. De esta forma, permitimos la generación de divisas, el acceso a los mercados exteriores y, por tanto, el desarrollo del empleo local, lo que redundó en beneficio de la economía de cada país.

 Tolerante idiosincrasia española

Otras naciones intentaron este tipo de modelo de explotación compartida, pero fracasaron. Ello tal vez se explique por la idiosincrasia española, una de las más tolerantes del mundo. En efecto, la historia nos demuestra que nuestra colonización fue integradora, que nos mezclamos social y racialmente, mientras que en colonias de otras naciones la segregación fue la tónica general. Por tradición ya sabemos convivir con personas de otras culturas, una habilidad indispensable para la actividad en un barco, donde se cohabita en un espacio muy reducido y en condiciones a veces complicadas, y donde es esencial el trabajo en equipo.

 Un referente en cualquier hogar del país

Cualquier hogar español ha adquirido alguna vez un producto nuestro. Este poder de penetración social es un verdadero orgullo para nosotros. Un empresario lo que quiere es que su producto se venda. De otro modo, no tiene sentido. Ofrecemos proteína de primera calidad y a precios competitivos para la población, merced a la congelación a bordo, que mantiene intactas todas las propiedades nutricionales del pescado. Es una pena, pues, que una descongelación precipitada pueda afectar la integridad del producto.

 Centrados en la Europa del sur

Vendemos sobre todo en la Europa del sur (Francia, Italia, Portugal, Grecia, España), y en Polonia. Es un mercado muy amplio, superior a los 200 millones de habitantes, unido por la similitud de los productos que consume y el tipo de cadenas de distribución. También tenemos presencia en Estados Unidos y en el resto de Occidente. Y ahora nuestra gran apuesta de mercado (muy afecto, por cierto, a la proteína marina) es Asia, especialmente Japón y China, pero también Corea, Camboya, Vietnam…

 No se están agotando los recursos marítimos

Según los datos de la FAO sobre los últimos 30 años, las especies de pescado salvaje aumentaron hasta hace dos décadas, cuando se produjo su estancamiento, y desde entonces las descargas mundiales se han mantenido estables en el entorno de los 90 millones de toneladas, de las cuales alrededor de 17 son destinadas para harina de pescado y el resto para consumo humano. Por tanto, no se están esquilmando los recursos marítimos en términos generales; otra cosa es que algunos de ellos estén muy mal administrados, lo que lleva a un descenso de capturas.

 Episodio de piratería en Mozambique aún por resolver

En general, preferimos negociar sin ayuda del Gobierno los pactos con otros países, porque la iniciativa privada siempre es más ágil y no ha de contentar a todo el mundo, sino a su businness plan. Sin embargo, un barco vinculado a nosotros, el Vega 5, fue secuestrado en Mozambique este enero y ello nos obligó a recurrir a instancias gubernamentales. Como no es una zona afectada por la piratería, cuando pusimos en conocimiento del Gobierno y la Operación Atalanta el suceso, al principio se dudó de lo que había pasado realmente. Pero nuestras sospechas se confirmaron pronto, al dirigirse los piratas hacia Somalia. España envió entonces una fragata y estuvo con el Vega 5 tres días.

 El dinero del Plan E debería haber sido inyectado en el sistema financiero

Los responsables de este país reaccionaron ante el crac del 2008 negando su existencia. Y recordemos que obviar un problema solo lo empeora. Cuando finalmente se admitió la recesión, el Gobierno optó por invertir recursos en el sector de la construcción –el famoso Plan E–, lo que obtuvo réditos a corto plazo, pero que no implicó cambios estructurales profundos para reactivar la economía. Lo sensato hubiera sido hacer como en el resto de Europa: destinar los fondos estatales a las entidades financieras. En el caso de España, si se hubiera inyectado dinero a las cajas a tiempo y se hubiera cambiado su ley orgánica, habrían podido salir a bolsa y captar capital. Ahora es demasiado tarde; han perdido prestigio y lo único que les queda es fusionarse y reducir drásticamente el crédito. Ello ha conllevado un descenso del consumo y del empleo, pues no hay fondos que lo financien, lo que nos ha hecho entrar en un círculo vicioso, porque a menos consumo, menos empleo, y a menos empleo, menos consumo.

 Costes e innovación

Ya lo decía San Agustín: “No es más rico quien más tiene, sino quien menos necesita.” De ahí que triunfen las empresas líderes en la austeridad de costes y en la innovación continua, es decir, las que ofrecen más por menos. Y, como el consumo mueve la economía, este se puede aumentar reduciendo los precios. Es cierto que ello implica un sacrificio, pero, si el empresario quiere subsistir en estos tiempos, no le queda más remedio que mentalizarse y ser líder en costes.

 Poco pragmatismo entre la clase política española

Los políticos están demasiado preocupados por su cuenta de explotación, que son sus votos, como para tomar decisiones pragmáticas a largo plazo, y más teniendo en cuenta que las urnas les pasan factura cada cuatro años, o cada año si tenemos en cuenta las municipales, autonómicas, nacionales y europeas . Por ello cuesta tanto llegar a un pacto social.

 Administración próxima, sí, pero no pesada

España es un país pequeño, de recursos naturales escasos y, encima, caro administrativamente hablando, de cada dos euros que genera un trabajador, uno se destina al coste administrativo por la vía fiscal. Ello nos hace poco competitivos. El sistema autonómico ha tenido sus ventajas, como acercar la Administración al administrado; sin embargo, hemos cuadruplicado los costes administrativos para ofrecer unos servicios que son buenos, pero no óptimos. Hay un exceso de funcionarios; para darles trabajo a todos, se llevan a cabo nuevos decretos. Y ello se traduce en un aumento de la burocracia: más lentitud, más gastos y menos rentabilidad. Lo ideal sería disponer del funcionariado justo y bien remunerado, lo que nos permitiría ahorrarnos dinero y exigirles una mejor gestión, así como que España fuera más competitiva.