Exponente de la expansión y diversificación empresariales flexibles, racionales, sosegadas y juiciosas, el polivalente economista responsable de este importante holding de servicios reflexiona sobre las causas y las posibles vías de superación de la grave crisis económica y financiera que, hasta fecha reciente, no ha sido abordada por nuestro estamento político con la valentía y el pragmatismo necesarios para aminorar o atajar sus repercusiones.

 Del sector industrial al de los servicios

Después de haber estudiado Ciencias Económicas en Bilbao, empecé a trabajar como director de una empresa multinacional dedicada a la producción de gases. Luego me convertí en consejero delegado de la misma, que era filial de otra multinacional que contaba con un 50% de capital norteamericano, y fuimos creciendo y asentándonos en el mercado, y añadimos un nuevo producto químico que nos hizo crecer en el mercado europeo, así como en Latinoamérica y África. Entonces iniciamos una diversificación del grupo a otros ámbitos, aprovechando nuestra presencia en el sector sanitario, que conocíamos bien, ya que suministrábamos oxígeno medicinal a centros hospitalarios. Se me encargó que dirigiese la expansión y diversificación, y decidimos adelantarnos al contexto económico del momento, ya que, en el año 1985, optamos por diversificar actividades en el ámbito de los servicios, puesto que éramos conscientes de que en el futuro no podríamos competir con Oriente en el sector industrial.

 Andadura inicial de la Compañía Navarra de Servicios Integrales

Aprovechando nuestra vinculación con el sector hospitalario, iniciamos negocios de catering y lavandería industrial adquiriendo sociedades ya existentes. Sin embargo, entonces se produjo un cambio de coyuntura en el seno de la multinacional que condicionó la emancipación de las dos familias navarras que participábamos en ella mediante el canje de nuestras respectivas acciones. Fue así como, en el año 1994, nació la Compañía Navarra de Servicios Integrales, constituida por las empresas de catering y de lavandería. Nuestro servicio de suministro de comidas comenzó su actividad preparando 4.000 raciones diarias destinadas a centros hospitalarios y educativos, mientras que la lavandería asumió la limpieza de seis mil toneladas de ropa anuales. Después decidimos desvincularnos de la alimentación hospitalaria y llevar a cabo una escisión financiera de la compañía en dos sociedades independientes, pero conformadas por los mismos accionistas.

28.000 comidas diarias

En estos momentos, nuestra empresa de catering prepara unas veintiocho mil comidas diarias para centros geriátricos, colegios, hoteles y restaurantes y otras empresas, de Vizcaya, Álava, Zaragoza y Madrid, donde acabamos de comenzar nuestra actividad. Por lo que respecta a los servicios de lavandería, disponemos de 21 plantas de lavado para cubrir las necesidades empresariales de toda la Península.

 Confección, lavado y mantenimiento de los ajuares de grandes centros

Aunque en el aspecto fiscal se nos considere como una empresa de servicios, lo que constituye un importante agravio comparativo, somos una industria encargada de la confección, lavado y mantenimiento de los ajuares que los centros necesitan y seguimos los criterios de calidad y funcionalidad que determinan nuestros clientes.

 Mantener una relación estable y continuada con las entidades hoteleras clientes

Nuestra fórmula empresarial se basa en una importante inversión en materia prima y confección de los ajuares, lo que obliga a mantener una relación estable y continuada con las entidades hoteleras y hospitalarias a las que servimos, aunque, dado su carácter, en algunos casos estacional, el número de los establecimientos atendidos de este tipo es escaso. Sobre todo trabajamos para los establecimientos urbanos que están abiertos durante todo el año.

 Trascendencia de la logística

En nuestra empresa la logística es esencial. Para cubrir con holgura las necesidades de reposición de los usuarios, trabajamos con una rotación de entre cinco y siete juegos de ropa, de forma que el cliente siempre dispone de dos juegos, el que está en uso y el que se encuentra en su almacén, mientras que nosotros disponemos de tres o más: uno en nuestro almacén, otro en nuestras instalaciones de lavado y un último en nuestros servicios de transporte. Así no dependemos nunca de las piezas que se están lavando. Por otro lado, para que los encargos sean rentables, la distancia máxima al centro de lavado jamás debe superar los 150 kilómetros.

 Instalaciones de lavandería

Además de las plantas de lavado situadas por toda la Península, nos trabajan a maquila con lavanderías particulares en las áreas, como Cataluña, en que el volumen actual de prendas procesadas imposibilita la viabilidad de la construcción de una planta. En cada una de las factorías de lavado, cuyas dimensiones y número de empleados varían en función de la demanda de nuestros servicios en la zona, encontramos máquinas de tipos muy diversos, desde las lavadoras domésticas hasta los túneles informatizados de lavado, formados por 20 cámaras y con una longitud de entre 30 a 40 metros.

 De momento no nos planteamos al expansión fuera de la Península

Los dos ámbitos de actuación de nuestro grupo presentan un futuro optimista y una gran capacidad de crecimiento interno en los próximos años, por lo que no nos planteamos por ahora la expansión internacional, aunque llevamos a cabo encargos especiales para cubrir las demandas de servicio de nuestros clientes en Portugal. Hasta el momento hemos podido dar empleo directo a dos mil personas en los dos negocios, y seguiremos creciendo desde la prudencia y la viabilidad.

 La seña de identidad de todas nuestras prendas

Los tejidos con que confeccionamos los ajuares provienen del sudeste asiático –Pakistán, India y, sobre todo, China– y de Mozambique. Las materias primas pertenecen a diversas calidades y características que se adaptan a las preferencias y presupuestos de nuestros clientes. La única seña de identidad que poseen todas nuestras prendas es un anagrama en el que se puede apreciar una diminuta palomita azul y el nombre corporativo Indusal.

 Respeto medioambiental

Hoy el respeto al medioambiente no es una opción empresarial, sino una obligación muy regulada y penada en caso de infracción. Resulta obvio que industrias como la nuestra eliminan vertidos, pero antes se neutralizan, por lo que su incidencia en nuestro entorno es menor de lo que pudiera parecer.

 Un falso Estado de bienestar basado en la irresponsable facilidad crediticia

Los empresarios éramos conscientes de que se avecinaba una grave crisis económica, porque la artificial bonanza era insostenible, y contemplábamos con estupor su negación constante por parte del Ejecutivo. Vivíamos en un falso Estado de bienestar económico que se sustentaba en el enorme endeudamiento privado, que facilitaron de forma irresponsable las entidades bancarias y que se fomentó por la sobrevaloración y especulación del sector inmobiliario.

 Falta de sensatez de los políticos

Hasta fecha muy reciente nuestros políticos no han actuado ni con responsabilidad ni con sensatez ni con criterio a la hora de tomar medidas para superar la recesión, porque se han movido solo por intereses electoralistas; y si se han promulgado determinadas medidas ha sido por la presión ejercida por otros Gobiernos europeos y mercados.

 Luchar contra el déficit de las administraciones, y también contra su morosidad

Dada la extrema gravedad de la situación, se deben plantear soluciones realistas y factibles que permitan superar la depresión económica en el menor tiempo posible, ya sea de forma total o parcial. Desde luego, la lucha contra el excesivo endeudamiento de las administraciones ha de ser una de las prioridades del Ejecutivo, porque tal situación pone en riesgo la viabilidad de nuestro sistema a medio y largo plazo, pero también tendría que ser prioritaria la reducción de su elevado índice de morosidad. Nosotros estamos padeciendo las consecuencias del impago de nuestros servicios; no obstante, ello no nos exime de abonar las cantidades de IVA correspondiente a su hora. Es un sistema que condena y desmotiva a los empresarios.

 Previsiones para hacer frente a la morosidad

Cada momento del ciclo económico requiere una determinada estructura financiera. En 2009, previendo la magnitud de la incipiente recesión, negociamos un crédito sindicado con diversas entidades bancarias para operar durante un plazo de seis años. La firma de este préstamo en 2010 nos ha permitido trabajar desde la estabilidad financiera y poder soportar el elevado índice de morosidad con una cierta holgura.

 Equilibrio entre endeudamiento y autofinanciación

El crecimiento financiero de las empresas se ha de llevar a cabo en función de las circunstancias, pero siempre a partir del equilibrio entre la opción del crédito y la autofinanciación. Si bien nuestro volumen de facturación no se ha visto afectado por la crisis, desde su inicio hemos sido mucho más prudentes a la hora de plantearnos crecer y abrir nuevas instalaciones.

Legislación laboral en disonancia con la del resto de Estados europeos

La reforma laboral que se ha llevado a cabo es del todo insuficiente para las verdaderas necesidades productivas del país, pero es un primer paso significativo. Nuestras estructuras laborales responden a miedos y esquemas por completo trasnochados, que están en disonancia con las legislaciones laborales de la mayoría de los Estados europeos y que impiden que nuestro país avance en uno de sus grandes retos: la productividad.