Texto del 24-01-13
El ingeniero responsable de esta planta de almacenamiento y distribución de hidrocarburos cifra el éxito de su gestión en la exclusividad de sus servicios, la estabilidad tarifaria, la automatización de procesos y la eficiencia y transparencia de su actividad; y precisamente de optimizar se trataría, si apostáramos por la armonización jurídica, económica y fiscal europeas y por la simplificación y reorganización de la estructura estatal de España.
Almacenamiento y distribución de hidrocarburos
Al detectar la gran demanda de instalaciones independientes de almacenamiento de combustibles en la zona de Motril –ya que solo existía una planta de la multinacional CLH–, y tras superar todas las trabas burocráticas durante un período que se prolongó cinco largos años, comenzamos nuestra andadura en el puerto a finales de 1999. La planta que edificamos allí se caracterizaba no solo por la singularidad del diseño y del funcionamiento (totalmente automatizado), sino también por la particularidad de su fórmula de propiedad –pertenecía a un grupo de tres inversores independientes– y de explotación, que iba orientada hacia la prestación en exclusiva de servicios de almacenamiento de combustibles para las grandes empresas del sector que optasen por externalizar tales servicios. Nuestro objetivo empresarial es, pues, el almacenamiento de combustible a cuenta de terceros y su distribución a las estaciones de servicio de la zona, lo que supone en la práctica que, ni somos los propietarios de los hidrocarburos que almacenamos, ni nos encargamos de hacérselos llegar al consumidor final en las gasolineras.
Un organigrama empresarial muy simple y flexible que ahorra costos
Nuestra entidad se estructura a partir de un organigrama muy simple que ahorra costos y permite una mayor flexibilidad en las operaciones, ya que los tres socios delegan la gestión de la entidad en dos administradores mancomunados y en mí como director general, que superviso y centralizo las funciones de los otros miembros del equipo humano.
Vinculado a la entidad desde sus orígenes
Aunque soy ingeniero de formación, gran parte de mi trayectoria ha estado vinculada a la vertiente empresarial del sector de los hidrocarburos; de hecho, poseo también un máster en Dirección y Gestión de Empresas. Tuve la suerte de participar en el diseño de la planta y del modelo de negocio de Secicar, y he estado vinculado a la entidad desde sus orígenes, primero de forma parcial y plenamente desde 2010, al asumir la dirección general del proyecto.
Las trabas burocráticas, el gran obstáculo de los proyectos empresariales
Un proyecto como el nuestro suscita resquemores medioambientales, lo que posterga su ejecución; sin embargo, el mayor lastre temporal continúa siendo el mal endémico de cualquier proyecto: la burocracia, multiplicada en las últimas décadas por la existencia de diversas Administraciones que se solapan.
Prestamos servicio a una sola multinacional del sector: BP
Hemos optado por una fórmula de gestión basada en la prestación estable de servicios en exclusiva a una multinacional del sector; desde nuestra creación, y hasta 2016 como mínimo, nuestro cliente ha sido la multinacional British Petroleum (BP). Esta fórmula confiere una gran estabilidad a la empresa, ya que trabajamos con un precio cerrado por nuestros servicios, de manera que conocemos los beneficios a priori. De todas formas, para compensar el ajuste de sus márgenes hemos tenido que incrementar nuestra competitividad mediante la optimización de los costes de personal, la externalización de algunos servicios y la mejora continua de la eficiencia de los procesos.
Cómo fidelizar a una gran empresa
Las claves para fidelizar a una compañía tan importante como BP son la combinación de la excelencia en el servicio y la competitividad en el precio. Dar una atención esmerada conlleva preservar inalterables las cualidades de los combustibles, poner especial énfasis en la trazabilidad y disponer de una logística eficiente que permita una idónea distribución del producto a las estaciones de servicio. Aunque nuestra misión sea almacenar y distribuir combustibles, el valor añadido de nuestros servicios es el acompañamiento eficiente en los trámites administrativos e impositivos gracias a un sistema informático que permite que nuestros clientes supervisen todos los procesos en tiempo real. Paralelamente, nuestras tarifas cerradas a priori permiten a las grandes compañías operar con seguridad presupuestaria y confianza.
Gracias a la eficiencia tecnológica de nuestra planta, gozamos de una plantilla reducida e implicada
La inversión en tecnología supone un ahorro a medio y largo plazo, puesto que reduce la mano de obra e incrementa la eficiencia de los procesos. En este sentido, la automatización de nuestra planta permite que pueda funcionar únicamente con un operario, por lo que nuestro equipo humano está formado por once implicados trabajadores a los que se recompensa con una remuneración de forma adecuada.
Externalización del área de calidad y de la distribución
Hemos externalizado el área de calidad y de distribución utilizando fórmulas que no graven nuestro presupuesto. En el caso del control de calidad de nuestros productos, cedemos a la empresa encargada un espacio en nuestras instalaciones para que pueda llevar a cabo su actividad, y en cuanto a la descarga de los petroleros, la empresa subcontratada nos cede su personal a una tarifa especial por el incremento de clientes que ello le supone.
Tarifas de las plantas independientes de almacenamiento libres y públicas
Las plantas de almacenamiento independientes imponen sus tarifas libremente, auspiciando la competencia y actuando como moderadoras de los precios del sector; además, dichas tarifas son públicas y pueden consultarse a través de la página web de la Comisión Nacional de Energía.
Por ley hemos devenido recaudadores de impuestos
Cuando las plantas se hallan en zonas portuarias como Motril gozan del privilegio de ser zonas francas exentas de tributación, es decir, los hidrocarburos entran en nuestras instalaciones libres de cargas impositivas, pero empiezan a devengar impuestos al salir. Por ley estamos obligados a actuar como objetos pasivos –como recaudadores– de los impuestos especiales y, a partir del 1 de enero de 2013, también nos hemos tenido que hacer cargo de los tramos autonómicos y nacionales, cuya recaudación antes corría a cargo de las estaciones de servicio.
La labor reguladora de la Unión Europea
La actual recesión española amalgama la crisis financiera internacional, agravada por la situación de las entidades bancarias españolas, con las repercusiones de una economía vertebrada en torno al sector de la construcción y muy dañada por la cultura del despilfarro y el sobreendeudamiento que se impuso con la llegada del nuevo milenio. De la misma manera que durante los años de bonanza Europa contribuyó a la construcción de infraestructuras en nuestro país con los fondos estructurales, en la actual situación ha debido adoptar el difícil papel de poner coto a los desmanes efectuados por las entidades bancarias y por los particulares.
Por una completa armonización europea al estilo de los Estados Unidos
La Unión Europea ha sido más teórica que real hasta el momento; por ello es necesario que sigamos el ejemplo de los Estados Unidos y que caminemos hacia una homogeneización de la legislación, la fiscalidad y los tipos de interés, al mismo tiempo que se deben cuidar y corregir los pronunciados desequilibrios económicos que se producen en el seno de la UE para evitar agravios comparativos y consecuencias lamentables en el futuro.
Para salir de la crisis
La dinamización de la actividad económica española pasa por el saneamiento de las entidades bancarias para que activen el crédito a las empresas, que, a su vez, reanudarán sus actividades y crearán puestos de trabajo. Sin embargo, para que el proceso sea completo, es necesario que el Estado sea capaz de controlar de manera adecuada su déficit y cree empleos indirectos en el sector privado a través de la obra pública.
Reestructurar y simplificar la organización del Estado
Los recortes han castigado con dureza a las clases medias mediante la subida de impuestos y la reducción drástica de las prestaciones sociales. Sin embargo, aún no se ha simplificado la estructura de la Administración; no se ha prescindido de los cargos de confianza ni se han eliminado las duplicidades ni se han replanteado las funciones de los parlamentos autonómicos, etcétera. Es necesario reestructurar y simplificar la organización del Estado y acotar el número de competencias autonómicas: la sanidad, la educación y la representación exterior han de estar controladas por el Ejecutivo central. Y, desde luego, los procedimientos y los servicios de las administraciones han de ser similares para que no se sigan produciendo los actuales agravios comparativos.
Uso demagógico del sentimiento independentista catalán
En un mundo con la apertura y la movilidad tecnológica y social de hoy en día, los nacionalismos no tienen sentido. La bandera de la autodeterminación está sirviendo para esconder la dura realidad de unos recortes que han distanciado al electorado de sus representantes políticos. La mayoría de catalanes están realmente preocupados por la alarmante situación económica y el insostenible déficit; sin embargo, un puñado de políticos catalanes ha tenido la astucia y la capacidad demagógica de desviar la insatisfacción y el desencanto de parte de sus conciudadanos por su gestión, culpabilizando al Gobierno central y a la pertenencia a España de todos sus males.
