Barcelona
1958
CEO de Texia
24-3-2023
Del acabado textil al mercado de la hostelería y el lujo; tal es la evolución experimentada por esta empresa de cuarta generación que halló la supervivencia en la imprescindible transformación y adaptación al mercado. Su director advierte de la necesidad de anticiparse a los acontecimientos y acometer los cambios cuando la actividad funciona. Detectar tendencias, entender el mercado y apostar por la innovación, que no es más que la capacidad de hallar formas de hacer distintas para obtener resultados diferentes, es clave para la expansión; como también comprender que una cosa es un negocio y, otra distinta, una empresa.
Mis hermanos nacieron en el hogar encima de la fábrica, y yo organizaba carreras con los carretones destinado al traslado de piezas textiles
Uno de mis primeros recuerdos de infancia me traslada a la fábrica que teníamos en el Poblenou (Barcelona), que por su concentración de fábricas de entonces se conocía como «el Mánchester catalán». Ahí, junto con mis amigos, organizábamos carreras con los carretones destinados al traslado de las piezas textiles que se producían en la factoría. Todo eso ocurría cuando mis hermanos ya trabajaban en la misma. Yo era el benjamín de la familia y Alejandro y Antonio me aventajaban en más de una decena de años. Ellos habían nacido y crecido en el hogar que teníamos encima de la compañía, lo cual les llevó a vivir el negocio textil desde sus primeros días. En cambio, yo llegué al mundo cuando ya ocupábamos un piso en la calle Arimon, aunque eso no evitaba que acompañara a menudo a nuestro padre, Jacinto, hasta la antigua fábrica, fundada en 1917 por mis abuelos, Antonio Guasch y Maria Bou. Pese a la condición de familia empresaria, nuestra estirpe no formaba parte de la típica alta burguesía catalana. No obstante, tuve la oportunidad de descubrir ese singular entorno en la escuela, gracias a un compañero de clase que sí pertenecía a una de esas sagas acomodadas. Fue una experiencia sorprendente, que me impactó y me hizo abrir los ojos, al darme cuenta de que había una dimensión social muy distinta a la mía, que me produjo una fascinación semejante a la vivida por Jeremy Irons en la célebre serie televisiva Retorno a Brideshead.
No es que se haya perdido la cultura del esfuerzo, es que se entiende de otro modo
Ese contacto estrecho con la alta esfera barcelonesa vino propiciado por una paradójica situación escolar, pues el centro en donde inicié mi formación, el Ave María, diagnosticó erróneamente en mi problemas de aprendizaje, lo que lógicamente generó preocupación en mi entorno familiar, en especial a mi madre, Maria. Mi padre, en cambio, exhibió su habitual capacidad para relativizar los problemas y determinó que la solución radicaba en fomentar mi contacto con alumnos con mejores recursos, lo que pasaba por matricularme en la Escola Betània-Patmos. Ni que decir tiene que el tiempo se encargaría de refutar las conclusiones de esas pruebas de preescolar. Sería en el Betània-Patmos donde conocería a una de las personas más influyentes en mi vida, Eduardo Rovira, un entrenador de fútbol de corte profesional. Compartí con él media docena de años, entre los nueve y los quince, y le debo muchos de los valores que a lo largo de mi vida he aplicado en la empresa. Defensor hasta la obsesión de la disciplina, consiguió que tanto mis compañeros de equipo como yo mismo interiorizáramos la cultura del esfuerzo, el espíritu de lucha, el afán de superación, el no rendirnos nunca, el trabajar por objetivos… En nuestro ADN quedó su impronta, así como el optimismo que nos transmitía. En la actualidad, el esfuerzo entendido de modo tradicional es un concepto que ha caído en desuso, mientras que emerge una nueva cultura en la que el cuidado de los seres queridos y la conciliación familiar son tan importantes como el desempeño laboral y la carrera profesional. Y es algo muy respetable y a tener en cuenta por las compañías; en especial, si aspiran a conquistar y mantener el talento.
Mi padre me instruyó a ser buena persona y espoleó mi curiosidad por aprender
También mi padre tuvo una decisiva influencia en mi vida. Hombre parco en palabras, era una persona que aprovechaba la sutileza para transmitir sus mensajes. Su modo de actuar contrastaba con el de mi madre, con un carácter mucho más incisivo y persistente. Si en alguna ocasión les había mostrado mis renuencias al estudio, él había exhibido un comportamiento laxo pero, al mismo tiempo, tan inquietante que me empujaba a espabilarme para evitar posibles y nefastas consecuencias. Tal vez sin proponérselo, conseguía que actuara de manera responsable; una actitud que procuré adoptar, vistos los resultados, años más tarde para con mis hijos. Pero, por encima de todo, en lo que mi progenitor procuró instruirme fue a ser buena persona. Más allá de intentar pilotar acertadamente el negocio, él se distinguió por ayudar a las familias que atravesaban problemas. Asimismo, fue él quien alimentó en mí el interés por el saber y el deseo por aprender de todo, lo que desarrolló en mí una tendencia hacia el conocimiento transversal que se ha revelado esencial en el actual contexto empresarial, ya que, para pilotar bien una compañía, es vital disponer de nociones de todo aquello relacionado con su actividad, para entenderla en su conjunto, pero, también, para poder ser un buen líder ante un proyecto que reclama renovación constante. Mi padre siempre se caracterizó por su inquietud y por su alta capacidad de escucha, así como por su talante autodidacta, que le llevaron a sumergirse en profundidad en el mundo de la astronomía y la astrofísica, siendo un gran aficionado a tomar fotografías de los cuerpos celestes con su telescopio Celestron. Aquello despertó en mí la afición por la ciencia; y, más en concreto, por la física de partículas, que hoy en día se ha convertido en mi hobby junto con la bicicleta de montaña.
Me parecen muy útiles para el desarrollo sostenible de la industria los clústeres empresariales
Respecto al sistema económico, creo que el capitalismo se halla excesivamente orientado a la acumulación de bienes y no de experiencias. Entiendo que debería evolucionar hacia una fórmula donde el estímulo residiera precisamente en esa experiencia y no en el crecimiento continuo y la acumulación de riqueza, imposible de sostener si tenemos en cuenta que los recursos del planeta son limitados. En esta línea, me parecen más útiles para el desarrollo sostenible de la industria los clústeres empresariales que los polígonos tradicionales, en los que la heterogeneidad de empresas no permite compartir conocimientos de tu sector. La diferencia esencial entre ambos estriba, pues, en que los primeros surgen a partir de una idea o una necesidad, en torno a la cual se van desarrollando diferentes entidades, con un espíritu colaborativo y con una clara orientación a compartir información, lo que me parece absolutamente esencial y en línea con ese capitalismo más amable y humano que comentaba. Un ejemplo paradigmático de clúster cercano es el de los curtidos, en Igualada, nacido en torno a una sofisticada depuradora que da servicio a todas las empresas.
Las empresas deben anticiparse a los acontecimientos y aprovechar las épocas de bonanza para efectuar cambios
Tras finalizar la escolaridad, abordé mi formación superior en ESADE, donde interioricé de manera especial el concepto de marca. Rubricados los cinco cursos en esa escuela de negocios, durante un año estuve coordinando junto a un amigo el equipo comercial de ollas Iber; una actividad cuyo principal objetivo residía en amasar unos ahorros para disfrutar del fin de semana, pero que me permitió adquirir cierta experiencia en el entorno de las ventas. Justo después, fui reclamado por mi padre para apoyar la parte administrativa de la empresa, pues el contable estaba próximo a la jubilación. Asumí estoicamente esa responsabilidad, dado que, si bien disponía de conocimientos sobre la materia, no entraba en mis planes orientar mi carrera profesional hacia la contabilidad. Dispuesto a entender en profundidad la actividad de la compañía, durante medio año estuve adquiriendo conocimientos sobre química elemental, con el propósito de tener nociones de polímeros, elastómeros y de todo aquello que formaba parte de nuestro entorno de negocio. Igualmente, me propuse informatizar la empresa, pues detecté que sería necesario para el desarrollo futuro de la misma. Eran años en los que nuestra actividad, tradicionalmente centrada en los acabados textiles, funcionaba a todo trapo y los resultados económicos resultaban incuestionables, en buena medida gracias a mis hermanos Alejandro y Antonio: el primero, una eminencia en maquinaria industrial, que había desarrollado un concepto continuo de la cadena de producción que nos convirtió en pioneros en las entregas rápidas, logrando a la sazón una gran ventaja competitiva; el segundo, un genio de la venta capaz de transmitir de forma sencilla la complejidad que supone vender un acabado textil. Abogo por que las empresas se anticipen a los acontecimientos y aprovechen las épocas de bonanza para efectuar transformaciones, introducir innovaciones y mejorar los procesos. Si esperas a aplicar los cambios cuando la compañía va mal, llegas tarde. Como empresario, tienes que estar permanentemente informado de lo que acontece en tu sector, intercambiar impresiones con otros profesionales, asistir a ferias, descubrir novedades y tendencias y saber interpretar el mercado en todo su espectro, desde los hábitos de consumo hasta los canales de distribución. En caso contrario, estás muerto. Debes ser capaz de adelantarte a los cambios que se sucederán tres o cuatro años más adelante.
Nuestro primer pedido con la tecnología patentada seamless consistió en 700.000 paños de cocina para Gallina Blanca
Mi incorporación a Texia se produjo prácticamente en paralelo a la puesta en marcha de la planta de Monistrol de Montserrat. En esa localidad veíamos satisfecha la necesidad de agua que reclama la industria de los acabados. Prueba de esto es que, a medida que las empresas del sector fuimos abandonando Barcelona, el nivel de las aguas freáticas en el Poblenou inundó algunos parkings subterráneos. Inicialmente, Texia decidió mantener la actividad de la factoría barcelonesa, cuyas riendas asumí, mientras Alejandro hacía lo propio con la de Monistrol y Antonio era el responsable de las ventas de ambas empresas. Al llegar la crisis y el Plan de Reconversión Textil decidimos, no obstante, clausurar la de la capital y concentrar la actividad en la falda de Montserrat. Alejandro y Antonio se centraron en el elemento industrial, con máquinas produciendo a máxima capacidad, mientras que yo me focalicé en un elemento que juzgué clave para el futuro: el desarrollo de marca propia. Nuestra tenacidad halló premio cuando ideamos unos paños de cocina rectangulares sin costuras. Patentamos esa tecnología seamless, que evitaba el uso intensivo de mano de obra, lo que equivalía a reducir en un tanto por ciento muy elevado los costes de confección. De habernos mantenido en el sector de los acabados hubiéramos continuado dependiendo de terceros, formando parte de la cadena de la moda y sujetos al dominio de los grandes operadores del textil y de la competencia de los fabricantes chinos. Pero conseguimos un producto consistente en un rollo textil, Roll Drap, que podíamos precortar a conveniencia y que nos proporcionaba un retorno muy rápido. Recuerdo que nuestro primer pedido consistió en 700.000 trapos de cocina que se entregaban junto a El Periódico de Catalunya en una promoción de Gallina Blanca.
Nuestro conocimiento industrial nos permitió compatibilizar el servicio de acabados a «terceros» y el desarrollo de la tecnología seamless
La expansión que conseguimos fue enorme, pues participamos como expositores en la feria Hostelco, donde dimos a conocer nuestro revolucionario producto. Esos paños domésticos presentaban distintas ventajas, como la posibilidad de estampación y personalización o la virtud de no deshilacharse al ser lavados. Simultáneamente, y como acabadores textiles, el principal factor diferencial respecto a nuestros competidores residía en nuestra capacidad de servicio, pues el sistema de producción continua ideado por mis hermanos nos permitía atender los pedidos en un par de días cuando el resto de empresas invertía en ello un mes. Aunque no eran momentos boyantes para la economía, la demanda no se resentía porque el mercado de la moda reclamaba una agilidad en la atención de sus necesidades que nosotros estábamos en disposición de ofrecer. Así, pese a la irrupción de operadores chinos, llegamos a mantener nuestra actividad de acabados textiles. En paralelo, Roll Drap se iba consolidando y nos íbamos haciendo un nombre en el mercado hostelero. A ello contribuyó, también, el hecho de que Alejandro, tras constatar que aquella línea de negocio funcionaba, decidió perfeccionar la rudimentaria máquina que yo había ideado para poner en marcha este proyecto. El resultado es que Roll Drap, pese a presentar un precio más alto frente a sus competidores, es el trapo deseado por los profesionales de la hostelería por la calidad de su tejido, por ser absorbente desde el primer uso y por la ausencia de pelusilla superficial que permite un secado óptimo de las copas de cristal. A partir de ahí, hemos desarrollado productos específicos bajo el paraguas de la marca Roll Drap más allá de los paños de cocina como, por ejemplo, Cheers Drap, con un orificio para facilitar el servicio del vino blanco, o Wine Drap, para salvar la caída de la gota en el caso del vino tinto.
El siguiente paso fue fabricar servilletas textiles de un único uso, hechas íntegramente en algodón biodegradable y sin cosidos
My Drap es un concepto que se orienta al mercado textil y hostelero de lujo, pues se trata de artículos que se utilizan para servicios individuales. A partir de esa misma tecnología seamless, satisfacemos las necesidades de los hoteles, de los caterings, de las líneas aéreas, de las compañías de cruceros, de los restaurantes…, a través de servilletas textiles que son de un único uso y fabricadas íntegramente en algodón biodegradable. Nuestra principal competencia radica en el precio de lavar una servilleta, una solución que puede resultar menos sostenible, en términos de huella hídrica, que la que ofrece My Drap. Hay que valorar qué es más respetuoso con el medioambiente, pues estas servilletas en poco tiempo se han degradado por completo. En el ámbito de la sostenibilidad existe mucha hipocresía. Muchas empresas se han sumado a ese concepto abstracto por puro interés, pero sin mostrar un firme compromiso con esa causa. En Texia nos hemos tomado muy en serio ese desafío, obteniendo la certificación ISO 14001 y poniendo el acento en cuatro aspectos: a) a nivel energético, estamos negociando con una pequeña central hidroeléctrica familiar de Monistrol para obtener electricidad verde, al tiempo que reducimos los consumos de gas al emplear maquinaria más eficiente; b) apostamos por procesos industriales menos intensivos en agua para minimizar su consumo, además de depurarla para procurar darle un nuevo uso en el lavado de los cilindros de estampación; c) optamos por el algodón y desechamos el poliéster, a la vez que prestamos atención a nuestro packaging, reduciéndolo al máximo y buscando alternativas al plástico tradicional; y d) en el ámbito de la gestión de residuos, seleccionamos los propios para su recuperación y posterior reutilización, mientras que intentamos desarrollar políticas de logística inversa para el postconsumo. En este sentido, estamos llevando a cabo un proyecto junto a la Escola Elisava y un importante grupo hostelero para dar un segundo uso a nuestras servilletas una vez desechadas, y con RMT Insulation para aprovechar el residuo de algodón como aislante doméstico.
Una empresa se diferencia de un negocio por los valores que la sustentan y que garantizan su perpetuidad
Fue un gran acierto descartar el mundo de la moda y concentrarnos en el sector de la hostelería y del lujo, pues ambos forman parte del entorno del ocio, al que la sociedad en la actualidad no está dispuesta a renunciar. Aun así, sufrimos con la crisis de 2008, cuando nos encontrábamos en plena expansión del proyecto de marca. No hallamos el respaldo esperado por parte de nuestro banco, que nos cortó el crédito y nos obligó a hipotecar las instalaciones donde estábamos experimentando el crecimiento, y cuya actividad debería haber constituido suficiente y fiable garantía. Acudimos, como hemos hecho en otras ocasiones, al CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial), organismo que, ante un proyecto, nos suele brindar liquidez: una parte en concepto de crédito y otra, como subvención. Nuestra inquietud inventiva ha despertado tanto interés en ese centro que son ellos mismos quienes nos preguntan a menudo por nuestros desarrollos. Nuestra óptima gestión ha permitido siempre devolver cualquier crédito, a lo cual también ha contribuido que la mayoría de proyectos se han revelado exitosos. Creo que en buena parte se debe a la esencia de Texia, donde prima la empresa por delante del negocio. El negocio es un concepto cortoplacista y carente de valores, mientras que un proyecto empresarial presenta una visión a largo plazo, cuya perpetuidad la hacen posible los valores que la inspiran. Bien es verdad que nuestro modelo de negocio también ha evolucionado desde una perspectiva más de pyme industrial familiar, hacia otra más orientada al mercado/cliente. Tradicionalmente, nuestra industria se ha distinguido por lanzar un producto y ponerlo en el mercado a la espera de obtener una satisfactoria respuesta, centrándose, por tanto, en el entorno productivo e industrial. Así paradójicamente nació Roll Drap. Actualmente, en cambio, intentamos identificar los productos que pide el mercado/cliente y sobre esto adaptamos nuestra fabricación para que responda a dicha demanda.
Puesta en marcha de una delegación en Montreal para cubrir el mercado americano
Hemos llegado a un acuerdo con un socio canadiense que nos permite vender nuestra gama de productos My Drap en Estados Unidos y Canadá. En el caso de las servilletas destinadas a los hoteles, es fundamental el servicio y, por tanto, la cercanía. El socio canadiense nos facilita la infraestructura necesaria para poder vender en el mercado americano, pero sobre todo nos aporta el conocimiento de las singularidades de dicho mercado. La idea a la larga es fabricar producto en Estados Unidos con tecnología de estampación pigmentaria desarrollada con Epson, con la vocación de ser más sostenibles desde el punto de vista del transporte, al reducir el movimiento de productos de Monistrol a Canadá y gracias a la propia tecnología de Epson, que evita la huella hídrica en el proceso de estampación. De mis viajes y negociaciones para conseguir un acuerdo de colaboración con nuestros socios canadienses me sorprendió la actitud que la cultura americana tiene a la hora de montar una empresa. La sensación, aquí, es que la burocracia es infinita. Además, si fracasas en el proyecto quedas marcado de por vida, mientras que en Norteamérica tienes una segunda y hasta una tercera oportunidad. Esto facilita mucho el emprendimiento y la toma de decisiones. En similar medida, mientras que los bancos de nuestro país, cuando acudes a buscar financiación, miran con lupa tu fincabilidad y obvian el proyecto que tienes a tu espalda, en Estados Unidos los bancos se postulan incluso para ser accionistas. No resulta extraño, así, que surjan empresas que logren cambiar el rumbo de la humanidad.
Si acudes al exterior por razones de coste estás encendiendo una peligrosa luz de alarma
Aunque la marca propia concentra nuestra principal actividad, el producto para terceros todavía representa un 15%; se trata de acabados, tinturas, preparaciones y otros encargos para la moda de clientes de larga trayectoria que no interrumpen nuestra producción prioritaria enfocada a la marca propia. Calculamos en más de trescientos millones las unidades en forma de servilletas, individuales y paños de cocina de nuestras marcas que fabricamos anualmente, todas ellas en Monistrol. La deslocalización de la industria textil a China fue un absoluto error. Si acudes al exterior por razones de coste estás encendiendo una luz de alarma que provocará que quienes fabrican para ti fuera acaben aterrizando en tu propio mercado. Si eres fabricante, debes vender el concepto de país; no para importar, sino para promover tu propio producto en el exterior. Tengamos en cuenta que, sin industria, no existe innovación. Texia dispone de representación en determinadas ciudades del mundo que denominamos spots y que se erigen en focos potentes para nuestro negocio porque albergan sedes de hoteles de lujo: París, Londres, Niza, Montecarlo…
Nuestro modelo educativo se enfoca en los conocimientos en lugar de centrarse en descubrir cuáles son las capacidades de cada uno
Contamos con un equipo próximo al centenar de profesionales, que durante la pandemia se dedicó básicamente a fabricar mascarillas, tras una brillante idea de mis sobrinos que nos hizo superar la inicial zozobra. Bastaba con aplicar un par de gomas a una pieza similar a la servilleta. Llegamos a vender siete millones de unidades. No nos cuesta captar talento porque contamos con todos los condicionantes para generar ilusión entre los candidatos: un proyecto apoyado en el marketing, las ventas, la sostenibilidad, el crecimiento, la proyección internacional y el mundo del lujo. Eso sí: igual que sucede en casi todos los sectores industriales, resulta más sencillo encontrar personas para ocupar puestos cualificados que especialistas en el manejo, el mantenimiento y la reparación de la maquinaria. Eso responde a un problema de base en nuestro modelo educativo, que es demasiado genérico y no se centra en descubrir cuáles son las capacidades de cada uno y en potenciar los valores que nos definirán como personas. Debería ser un tipo de educación personalizada, no generalista, potenciando la formación dual y comprendiendo que no es más prestigioso un estudio universitario que un FP si se lleva a cabo con honestidad y rigor. Según lo dicho, tenemos un acuerdo de colaboración con el Institut Guillem Catà de Manresa que nos permite formar a jóvenes y detectar talento. Por otra parte, estimulamos a nuestro personal de fábrica para que sea polivalente y capaz de llevar cualquier máquina, lo que facilita la adaptación a la cambiante tipología de pedidos que entran en el proceso de producción por las constantes necesidades del mercado. Encima, simultáneamente se produce una transferencia de conocimiento entre los veteranos y los noveles, y conseguimos cubrir las carencias de personal que acusa el mercado. Por otro lado, me siento muy orgulloso de haber creado e implantado el comité «Comité 360», durante el cual, todos los responsables del staff de la empresa nos reunimos una vez al mes y cada cual comenta dónde se halla en su fase de proyecto. Esto facilita el intercambio de conocimiento entres las diferencias áreas de la empresa y permite una visión mucho más transversal de los objetivos de la misma.
Nuestro padre nos invitó a perpetuar la unión familiar
Estamos implementado un plan estratégico a tres años, basado un crecimiento de un 10%-15% anual, con seis pilares irrenunciables y consensuados por todos en un documento: apuesta por la sostenibilidad, promoción del producto y de la marca propios, focalización en la tecnología seamless, profesionalización de la gestión, sostenibilidad financiera a través del control de una serie de ratios financieros y orientación al cliente/mercado. En los últimos años, he insistido particularmente en la profesionalización de la compañía, con la creación de un protocolo familiar y acciones como un Consejo de Administración paritario con presencia de cada una de las tres estirpes familiares y tres asesores externos con el mismo derecho a voto que los consejeros familiares. Pese a las inevitables fricciones que puedan producirse entre los diferentes puntos de vista que todos tenemos como individuos, existe un enorme sentimiento de unidad, lo cual creo que es mérito de nuestro padre, quien siempre nos hizo entender que unidos seríamos más fuertes. Repartiendo solidariamente las acciones de la compañía, nos invitó a perpetuar esa unión, a llegar a consensos y a respetarnos como hermanos. Este respeto es el que intento transmitir a la cuarta generación.
Orgullo hacia la cuarta generación de la entidad
A la compañía ya se ha incorporado la cuarta generación familiar, formada por Marcos, el primogénito de mis tres hijos y que dirige el Departamento Financiero, y por mis tres sobrinos: Jacinto, responsable de Ventas y Marketing; Ana, directora industrial, y Clara, consejera responsable de sostenibilidad. Constituyen un orgullo, pues, más allá de pertenecer a la familia, su capacidad profesional es extraordinaria. De no formar parte de nuestra saga, los habría incorporado igualmente. Ellos contribuyen a la necesaria armonía familiar que se respira en la empresa, y sobre todo, a conseguir la transformación necesaria de la misma a las nuevas exigencias del mercado. También se interesan los miembros que no trabajan en la misma u otros, como Maria Guasch, que en su momento trabajó en Texia y aportó mucho valor. Este respeto por los demás miembros de la familia es algo que también he procurado trasladar a mis otros dos hijos: Patricia, la menor, directora Financiera de Roche Diagnostics, y Lucas, con quien me une, asimismo, un proyecto de blockchain, una tecnología de bases de datos descentralizada e incorruptible que permitirá un exhaustivo control de la trazabilidad y que, sin duda, provocará una fuerte sacudida en muchos sectores económicos, incluido el textil.
