Tàrrega (Lleida)
1968
Directora general corporativa de Inmobiliaria Colonial
05-04-2024
Tras una etapa en la que analizaba el pasado para auditar las compañías, la carrera de esta directiva empezó a mirar hacia el futuro, pues se especializó en el asesoramiento en torno a las oportunidades de inversión. Si hubiera optado por la comodidad, habría abandonado su compañía en el momento de mayor complejidad, pero su compromiso social le llevó a luchar por salvar la que hoy se erige en una de las mayores inmobiliarias de nuestro país, orientada a transformar sus activos en oficinas de calidad y sostenibles.
A nuestros padres les correspondió vivir una época gris pero a la que supieron dotar del color necesario para convertirla en más agradable
Mis orígenes se sitúan en la Catalunya interior, en Tàrrega, una localidad de catorce mil almas cuya economía pivotaba en torno al sector primario. Aun así, mi padre, Ramon, quien por su condición de hijo único de un matrimonio de agricultores parecía condenado a orientar su trayectoria profesional a las labores del campo, supo transformar su vida y labrar su propio destino. Él albergaba el sueño de convertirse en ingeniero y luchó por hacer realidad ese anhelo. Fue su enorme pasión, y la aptitud corroborada por su itinerario académico, lo que acabó convenciendo a mis abuelos para que mi progenitor pudiera volar como deseaba. De este modo, en la década de los 60 se trasladó a París para seguir los estudios deseados: todo un reto para un joven cuya vida había transcurrido en ese pueblo tranquilo y remoto, en contraste con el dinamismo de la capital francesa, donde descubrió un entorno diametralmente distinto al propio de la etapa franquista y una metodología educativa más abierta y moderna. Tanto él como mi madre, Dolors, eran hijos de la posguerra; una época gris como ellos mismos confesaban, pero a la que supieron dotar del color necesario para convertirla en más agradable. Y, ciertamente, el haber podido estudiar Ingeniería y desarrollar su propio proyecto laboral contribuyó a que tanto mi hermano, Josep Maria, como yo misma pudiéramos disfrutar de mayores oportunidades.
Si tu profesión te apasiona, alcanzarás el necesario equilibrio emocional y vital
De hecho, heredar ese legado de autosuperación que nos transmitieron nuestros padres ha sido esencial en el desarrollo de mi carrera; y es que la ilusión genera compromiso y nos abre las puertas de la felicidad. Si tu profesión te apasiona, alcanzarás el necesario equilibrio emocional y vital. Esa mentalidad es algo que ellos nos inculcaron, ni que fuera con su ejemplo, y que hemos logrado interiorizar, tanto yo como mi hermano, quien, tras haber cursado Ingeniería Informática, se ha convertido en un destacado y polifacético divulgador digital que imparte conferencias, publica artículos en La Vanguardia, es profesor universitario y dirige su propia empresa especializada en digitalización, multimedia y temas tecnológicos.
Me revelé como una niña deseosa de conocer, lo que me llevaba a preguntar con frecuencia para despejar mis inquietudes
Otro de los importantes valores que nuestros padres supieron inculcarnos tiene que ver con la vocación de servicio. Es una faceta que adquirimos, también, de manera inconsciente y a partir de su actuación, que los lleva, aún en la actualidad, a implicarse en distintos proyectos. Así, mi padre, a sus 83 años y en calidad de presidente de l’Aula d’Extensió Universitària de Tàrrega, sigue impartiendo conferencias. Por su parte, Dolors está involucrada en Dones Arrel de Tàrrega, una asociación cuyo objetivo es proporcionar formación a mujeres de edad avanzada. Además, mi madre tiene una faceta artística muy interesante, lo que le ha llevado a desarrollar su vocación como pintora y trasmitir su amor por el arte. El compromiso que mantienen mis padres constituye un ejemplo que he intentado seguir, de tal modo que, más allá de mi profesión, siempre he estado muy vinculada a distintas organizaciones. Así, desde 2005 formo parte del Cercle d’Economia, al igual que ocurre con Barcelona Global, entidad con la que pretendemos que nuestra ciudad se mantenga como una referencia y un polo de atracción y retención de talento para impulsar los retos más ambiciosos. Igualmente, junto a ESADE he participado en la creación del Programa Vicens Vives, que promueve el compromiso y el liderazgo empresariales. Siempre he atesorado una gran inquietud, pues ya en mi infancia exhibía ambición para crecer. Nunca me revelé como una niña rebelde, sino deseosa de conocer, lo que me llevaba a preguntar con frecuencia para despejar mi ignorancia. Igualmente importantes fueron los valores adquiridos en el escultismo, movimiento en el que aterricé a los nueve años y que me familiarizó con los valores de trabajar en equipo o de estar siempre preparados para los desafíos, al tiempo que favoreció mi amor por la naturaleza y por la cultura.
No he tenido miedo a nada y siempre quise volar alto, sin temor a asumir riesgos
Tanto por el ejemplo vivido en nuestro hogar como por los valores que me inculcó el escultismo, no he tenido miedo a nada y siempre quise volar alto, sin temor a asumir riesgos. Eso no evitó que albergara dudas a la hora de elegir mi itinerario universitario. Las matemáticas, que me apasionaban, constituían una tentación, pero el destino docente se apartaba del mundo empresarial hacia el que quería proyectar mi futuro. Sopesé realizar Ingeniería Industrial, una opción que acabé desechando ante la preponderancia masculina existente en esa disciplina. Ignoro cuál habría sido mi trayectoria de haber elegido esa carrera, pero finalmente me matriculé en Ciencias Económicas en la Universitat Autònoma de Barcelona. Ahí coincidían muchos profesores que habían acudido a Minnesota para cursar el doctorado y que, tras superar su objetivo, recalaban en Bellaterra como docentes, lo cual propiciaba que la materia impartida estuviera muy basada en el análisis matemático, circunstancia que propició mi entusiasmo. Mantuve mi condición de buena estudiante en esa etapa, formando parte de la primera promoción de Universitat i Empresa, programa que contemplaba unos meses iniciales de prácticas en una compañía. Aunque ese planteamiento significaba sacrificar varias semanas de vacaciones porque el curso finalizaba en julio, resultaba muy enriquecedor e ilustrativo ese contacto directo con las empresas. Por otra parte, conservo un grato recuerdo de aquella época, en la que compartía piso de estudiantes y me sirvió, también, para crecer personalmente ante la independencia adquirida de mis padres.
Resulta vital el sentido crítico y formularnos preguntas constantemente, ya que ahí reside el secreto para poder avanzar
Al culminar la carrera, barajé la posibilidad de trasladarme a Estados Unidos para realizar el doctorado, tal y como me había sugerido un profesor. Sin embargo, finalmente acepté una propuesta de la consultora Arthur Andersen, donde permanecería por espacio de cuatro años. En cierto modo, mi etapa en esa compañía fue una prolongación de los estudios universitarios, ya que combinaba las finanzas con la labor auditora. Poder desarrollar la economía aplicada con las matemáticas era muy estimulante y me permitió comprobar que el entorno financiero me seducía. Aun así, debo reconocer que, al abandonar la Facultad e incorporarme al mercado laboral, constaté humildemente lo mucho que ignoraba. Gracias a la Universidad había confirmado mi capacidad para aprender, pero en ese nuevo escenario había mucho conocimiento por asimilar. Tenía que familiarizarme con un entorno diferente y entender hacia dónde se encaminaba, puesto que los cambios eran constantes. Por fortuna, siempre he cultivado la inquietud por descubrir y supe encontrar las respuestas. La clave reside en las preguntas, del mismo modo que resulta vital aplicar el sentido crítico y ser capaz de cuestionarlo todo, formulándonos preguntas constantemente, ya que ahí radica el secreto para poder avanzar. Mi vida profesional ha sido una constante adaptación, consciente de que cada etapa es distinta y reclama adecuarse a los distintos ciclos a los que nos enfrentamos.
En La Caixa abandoné la observación del pasado para ponerme a mirar hacia el futuro
Mi experiencia en Arthur Andersen me introdujo en el sector bancario, gracias a que en la consultora tuve la oportunidad de auditar empresas de ese ámbito, además de otras compañías de envergadura del entorno energético. Esa circunstancia facilitó mi desembarco en la Caixa, en 1995, que en ese momento presidía Josep Vilarasau y tenía como directores generales a Isidre Fainé y Antoni Brufau. Este último lideraba el grupo industrial de la entidad, entonces denominado Grup de Serveis y el cual, tras una etapa en la que adoptó el nombre de Caixa Holding, en la actualidad es conocido como Criteria. Esa división reunía las distintas empresas participadas y ajenas al negocio bancario: Telefónica, Aigües de Barcelona, Gas Natural, Abertis, Repsol, Colonial… Mi misión consistía en el control de gestión y el análisis de inversiones de todo el grupo inmobiliario, parafinanciero y asegurador. En Arthur Andersen había adquirido el rigor que reclama la labor auditora, una tarea muy analítica que consiste en validar que los cierres de los ejercicios y las cuentas anuales reflejen fidedignamente la situación de las compañías para conocimiento de sus accionistas. La ventaja es que las firmas para las que trabajaba, además de ser empresas de gran reputación,
exhibían una gran seriedad y profesionalidad, facilitándonos mucho el trabajo y la elaboración de los informes que teníamos que emitir. En Grup de Serveis, bajo el liderazgo de Brufau, aprendí a asumir riesgos, ya que entre mis responsabilidades recaía la ayuda en la toma de decisiones de inversión, como por ejemplo la compra de un banco por parte de una compañía o la ampliación de una participación accionarial. De algún modo, puede decirse que en la Caixa abandoné la observación del pasado para ponerme a mirar hacia el futuro.
Realizamos una OPA para adquirir los mejores activos inmobiliarios de París
A consecuencia de distintas crisis, la Caixa reunía muchos activos inmobiliarios, entre ellos los solares de los edificios que hoy ocupa CaixaBank, en la avenida Diagonal de Barcelona, y que constituían una participación de Colonial, adquirida al antiguo Banco Hispano Colonial. En 1999, la entidad se propuso ordenar ese capítulo de activos y desarrollar una compañía inmobiliaria con criterio. Bajo la tutela de Juan José Brugera, preparamos una salida a Bolsa de Colonial, con el objetivo de dar entrada en la misma a accionistas minoritarios. Fue una experiencia muy interesante, en la que intervine determinando el precio de salida en los mercados de capital de esa firma, entonces participada en un 100% por la Caixa. Al año siguiente, Antonio Brufau me planteó asumir la dirección financiera de Colonial para impulsar el crecimiento y la internacionalización de esta inmobiliaria. Iniciamos así su expansión junto a Brugera y el entonces director general de Colonial, Josep Maria Grau, efectuando un importante salto en 2004, al realizar una OPA (Oferta Pública de Adquisición) de la Société Foncière Lyonnaise, una firma francesa que reunía los mejores activos inmobiliarios de París, como el Louvre des Antiquaires, el teatro Olympia, edificios en los boulevards des Capucines o Haussmann, en los Champs Elysées… Era una empresa un tanto adormecida y nos proponíamos reflotarla a través del reposicionamiento de los activos que tenía en la capital gala. En ese momento, Colonial concentraba la mitad de los mismos en Francia y, el resto, entre Barcelona y Madrid. De inmediato, la cotización de la firma empezó a crecer de manera considerable. En 2006, la Caixa, accionista principal, con un 40%, decidió vender su participación a Luis Portillo, presidente de Inmocaral, quien obtuvo un crédito sindicado de cuatro bancos extranjeros (Crédit Agricole, Royal Bank of Scotland, Goldman Sachs y Eurohypo) por el 100% de la compañía (por la que se pagó un 40% más del valor cotizado) y confiando en que, en el plazo de un año, esa deuda se refinanciaría con una ampliación de capital.
Me habría arrepentido toda mi vida si no hubiera permanecido en Colonial invirtiendo hasta el último esfuerzo para salvar la empresa
Colonial pasó a soportar una importante deuda después de que Inmocoral tomase el control y aprobase una fusión con Colonial. Previamente, Inmocaral, antes de la fusión, decidió comprar Riofisa y el 15% de Fomento de Obras y Contratas: todo ello, a las puertas de la crisis de Lehman Brothers y con la imposibilidad de recapitalizar la compañía para reforzarla, en un momento en que los valores inmobiliarios empezaban a caer. Ante esa situación, y en condición de directora financiera, tenía dos opciones: aceptar alguna de las interesantes propuestas profesionales que me estaban ofreciendo o intentar reflotar la compañía y luchar por su refinanciación. Aquel se erigió en el capítulo más complejo de mi vida, ya que era consciente del alto riesgo de acabar en un concurso de acreedores. Aun así, decidí mantenerme en el puesto, pues creo que habría sufrido cargos de conciencia si hubiera cedido a la comodidad que habría significado abandonar la compañía en ese momento. En ese momento, casi todos mis compañeros del Comité de Dirección abandonaron Colonial. En mi caso, me habría arrepentido toda mi vida si no hubiera permanecido en Colonial invirtiendo hasta el último esfuerzo para salvar la empresa; y quiero agradecer al equipo que me acompañó en esa difícil misión la resiliencia, la dedicación, el compromiso y la perseverancia invertidos en esa crítica etapa, y especialmente a mi marido que me apoyó en esta difícil decisión. Yo mantenía la confianza en la firma, dado que sus activos eran magníficos y el único lastre residía en la deuda acumulada, fruto de una infausta estrategia sobrevenida de los que compraron Colonial.
Aunque lo fácil habría sido proceder a una liquidación ordenada, obramos pensando en el interés social de la compañía y nos esforzamos en su recuperación
Empecé las negociaciones de restructuración con los bancos, y tras el regreso de Juan José Brugera a Colonial y el nombramiento de Pere Viñolas como consejero delegado de la compañía, alcanzamos un acuerdo con los bancos para convertir la deuda en capital, de tal modo que esas entidades pasaban a ser accionistas de la inmobiliaria a la espera de que el mercado retomara la senda de crecimiento y pudiéramos reflotar la empresa. Se trataba de bancos de envergadura internacional para quienes esa deuda era la más importante que presentaban en sus respectivos balances. Logramos nuestro objetivo, gracias a haber efectuado un buen diagnóstico, ajustado a la realidad y rehuyendo voces, incluso oficiales, que negaban la existencia de la crisis. No podíamos engañarnos y teníamos que contemplar el peor escenario si cabía. Aunque lo fácil habría sido proceder a una liquidación ordenada de la compañía, vendiendo los activos para sufragar la deuda, obramos pensando en el interés social de la empresa y nos esforzamos en su recuperación. Como en cualquier conflicto, independientemente de la índole, todas las partes tuvieron que ceder. Actuamos con absoluta transparencia ante los accionistas, los bancos y los empleados. El compromiso del equipo y el trabajo impecable a nivel corporativo fueron decisivos para ese logro. Recuerdo que mis colaboradores, con Àngels Arderiu al frente, y Carlos Krohme que acababa de incorporarse el equipo, exhibieron una admirable actitud, invirtiendo generosamente tiempo y esfuerzo y demostrando que estaban totalmente implicados en el proyecto, que no era algo etéreo, sino consistente, pues existían unos sustanciosos contratos de arrendamiento de nuestros activos que invitaban a visualizar un futuro optimista.
Si inicialmente los ejecutivos asistían con sorpresa a la interrupción de las reuniones con motivo de la lactancia, finalmente ellos me avisaban cuando correspondía dar el pecho a mi hija
Aunque la perspectiva histórica nos permite resumir ese capítulo en unos pocos párrafos, la labor no resultó fácil y reclamó un análisis riguroso, un compromiso conjunto y una exquisita comunicación. Fue fundamental el rol de Juan José Brugera en el gobierno corporativo y el liderazgo de Pere Viñolas, mientras yo me centraba en el análisis financiero y las negociaciones con los bancos. Teníamos que ganarnos la confianza de profesionales que ni tan siquiera nos conocían, pues estábamos solicitando el apoyo de directivos bancarios que podían estar en Estados Unidos y venían a liquidar Colonial. En paralelo, procedíamos a la búsqueda de accionistas de largo plazo, pensando en consolidar la compañía una vez superada la coyuntura. Acudíamos a Londres para entrevistarnos con responsables de fondos de inversión y revertir su opinión respecto a las expectativas que tenían en torno al Real Estate español, pues se mostraban escépticos a invertir en
ese sector. En 2014, se concretó ese cambio de ciclo y logramos reflotar Colonial, introduciéndonos en el mercado de capital y convirtiéndonos en una de las empresas del selectivo IBEX 35. Pocos meses después ya contábamos con el rating de Standard & Poor’s, agencia de calificación que avalaba la solidez y solvencia de nuestra compañía. Todo este proceso fue especialmente satisfactorio para mí, puesto que lo afronté en una situación muy singular, ya que, en sus inicios, mi hijo Pau tenía dos años y medio y, en enero de 2008, nacía mi hija Aina. Pasé de la clínica al despacho, donde al principio no contaba ni con Brugera ni con Viñolas para abordar ese desafío ya que se incorporaron meses más tarde. A nivel emocional, era un momento complejo, con las hormonas alteradas por la maternidad y la presión de enfrentarme al complejo escenario de Colonial. No quise renunciar a la lactancia, lo cual me llevaba a solicitar la interrupción, cada tres horas, de las inacabables reuniones que mantenía con ejecutivos que, si bien inicialmente asistían con sorpresa a esa circunstancia, finalmente acabaron asumiendo la naturalidad de esos descansos y eran ellos mismos quienes me avisaban cuando correspondía dar el pecho a mi hija.
Para captar y retener a los mejores profesionales hay que contar con instalaciones en el centro de las ciudades, que es donde desea concentrarse y moverse el talento
Aquel capítulo lactante creo que sirvió para normalizar, en el entorno profesional, lo que es la maternidad. Se diría que, hasta entonces, las mujeres procurábamos disimular esa etapa y relegábamos a la intimidad lo que comporta ser madre. Entiendo que la carrera profesional reclama afrontar con naturalidad cada ciclo de nuestra vida personal y así percibí que lo asumían tanto mis interlocutores como mis compañeros de Colonial y el Consejo de Administración. Colonial en la actualidad es una compañía patrimonialista, especializada en oficinas de calidad y sostenibles. Estamos gestionando activos inmobiliarios con un valor en torno a doce mil millones de euros. Alrededor de un 60% están en París; un 25%, en Madrid; y un 12%, en Barcelona. Nuestra misión reside en convertir esos inmuebles en activos de experiencia de destino, transformándolos y alquilándolos a compañías que buscan para sus equipos oficinas sostenibles y con las mejores ubicaciones. El modelo de negocio de Colonial está muy vinculado a la búsqueda de talento, pues las compañías líderes son conscientes que, para captar y retener a los mejores profesionales, deben contar con instalaciones modernas y situadas en el centro de las principales ciudades, que es donde se mueve y donde desea concentrarse el talento. De ahí que Colonial esté especializada en zonas prime, con edificios que priorizan el bienestar y la sostenibilidad. Contamos con unos doscientos contratos de arrendamiento suscritos en París, por un plazo de diez años, y unos quinientos en España, por un lustro. Nuestros inmuebles alojan a compañías como McKinsey, Naturgy, Goldman Sachs o bufetes de abogados.
Somos la compañía líder en sostenibilidad en el sector inmobiliario europeo y una de las principales del mundo en cuanto a preservación medioambiental se refiere
El valor diferencial de Colonial reside en ese propósito de transformar los inmuebles para mejorar su experiencia de uso. Contamos con un equipo de profesionales que nos permiten identificar los edificios y visualizar cuál es el mejor destino que podemos otorgarles. A partir de ahí, con la colaboración de arquitectos e interioristas externos, adecuamos esos activos para ponerlos a disposición de las compañías que buscan ese plus para sus empleados. La digitalización también se ha incorporado a todos los procedimientos de nuestro modelo de negocio, a fin de simplificarlos y disponer del mejor control. La Inteligencia Artificial nos permite monitorizar tanto los consumos energéticos como las emisiones de CO2. De este modo, conseguimos ahorrar en calefacción y en aire acondicionado, así como reducir nuestro impacto ambiental y adaptarnos a nuestro plan de descarbonización. Cabe señalar que Colonial es la compañía líder en sostenibilidad en el sector inmobiliario europeo y una de las principales del mundo en cuanto a preservación del medio ambiente se refiere. Nuestros edificios gozan de los más prestigiosos reconocimientos en materia de sostenibilidad, porque, desde 2008, hemos observado una gran sensibilidad por el futuro de nuestro planeta. Estamos comprometidos con esta causa porque creemos firmemente en la necesidad de obrar con criterios respetuosos con el entorno.
Las grandes firmas han constatado la necesidad de que sus profesionales acudan a sus sedes físicas para fomentar la cultura de empresa y la socialización
Asimismo, para nosotros es muy importante el bienestar del equipo, esencial si se quiere forjar un buen ambiente que garantice la sostenibilidad del proyecto empresarial. En este sentido, la conciliación familiar resulta clave. Y aunque en los últimos años, especialmente a partir de la pandemia, hemos asistido a una proliferación del teletrabajo, hemos comprobado que, en la actualidad, se está imponiendo el modelo híbrido, combinando las labores en casa uno o dos días a la semana para acudir el resto de las jornadas a las oficinas de la compañía. Las grandes firmas han constatado la necesidad de que sus profesionales acudan a sus sedes físicas para reforzar el sentimiento de pertenencia al equipo y fomentar la cultura de empresa y la socialización, porque el talento necesita este contacto y estas interacciones para generar nuevas ideas que revierte en una mejor productividad.
Asimilo la condición de consejera como una faceta de mi vocación de servicio al país o la sociedad
Me satisface constatar que en la plantilla de Colonial existe mayoría femenina y que en su Consejo de Dirección rige la equidad. La compañía siempre ha observado gran sensibilidad y respeto hacia esta cuestión, y su Consejo de Administración está integrado, en un 40%, por mujeres. También formo parte del Consejo de Administración de Repsol, en calidad de independiente, lo cual resulta muy interesante porque eso me proporciona una atalaya extraordinaria para saber cómo se está transformando el sector energético, evolucionando de un mercado basado en el fuel y el gas hacia un futuro innovador en el que emergen soluciones de hidrógeno, combustibles sintéticos, renovables, etc. En su día también formé parte de los Consejos del Institut Català de Finances o de SegurCaixa Adeslas. Asimilo esta condición de consejera como una faceta de mi vocación de servicio al país o la sociedad, aportando mi experiencia, del mismo modo que integro la Junta del Cercle d’Economia, una de las instituciones cívicas catalanas más transversal en lo que respecta al pensamiento, y que contribuyó decisivamente a la incorporación de España a la Unión Europea y a dotarnos de la calidad democrática que necesitamos para progresar. Por otra parte, formo parte de la Comisión Ejecutiva de Barcelona Global, que auspició que la Copa América pueda celebrarse este año en nuestra ciudad o, también, que logró modificar la ley de emprendimiento para evitar que resultara tan fiscalmente gravosa en Catalunya y conseguir, de este modo, atraer interesantes inversiones y emprendedores.
«Si crees que debes seguir ahí, yo te ayudaré a luchar», me dijo mi esposo en el momento más complejo de mi carrera profesional
La familia constituye mi principal soporte, mi brújula, mi pasión. Ella me proporciona la estabilidad necesaria, de ahí que procure dedicarle el máximo tiempo posible a mis hijos y a mi esposo, Pau Font, quien me prestó un apoyo fundamental en el momento más complejo de mi carrera profesional, cuando decidí continuar en Colonial pese a estar al borde del concurso de acreedores. «Si crees que debes seguir ahí, yo te ayudaré a luchar», me dijo. Ellos han sido partícipes de todo lo que ha rodeado mi vida. Incluso, cuando mis hijos eran pequeños, me los llevaba en ocasiones al despacho para que entendieran que, cuando no estaba en el hogar, era porque tenía que atender reuniones en ese escenario. Interiorizaron tanto esa imagen que, posteriormente, en casa jugaban a mantener reuniones… Mi familia es mi propósito vital y la palanca que me ha permitido continuar adelante en los momentos más complicados. Creo que, en cierto modo, heredé esa faceta de mi madre, que integraba la atención a la familia dentro de ese concepto de vocación de servicio a los demás. Muchas veces he manifestado públicamente el reconocimiento a mis padres por los valores que me inculcaron y que, pienso, son lo que otorgan sentido a mi vida. En cierto modo, me siento parte de su legado y, junto a mi marido, queremos transmitirlo a nuestros hijos, Pau y Aina.
