ANDREU MALDONADO MACHO
Barcelona
6 de septiembre de 1974
De su padre heredó la constancia, la excelencia y la disciplina en el trabajo; de su madre, la necesidad de incorporar valores a la actividad, con empatía y demostrando el máximo respeto hacia las personas. Asumió el testigo de la compañía familiar con el propósito de, más allá de expandir el negocio, dotarlo de una visión holística, invitando al equipo humano a formar parte de su estructura. Para él, una organización es la suma de profesionales comprometidos, y no de individuos que compiten entre sí.
Desde niño fui consciente de que la salud era el regalo más preciado en la vida
El valioso legado que me dejaron mis progenitores
Me apasiona la relación con las personas: escucharlas y ayudarlas
Pasión por las relaciones humanas
No quise gestionar una empresa que necesitara la vigilancia de la propiedad
Cualquier persona puede crecer si se siente realizado y motivado en el proyecto que representa
No se trata de trabajadores y empresarios, sino de personas comprometidas
Iniciativas para implicar a los trabajadores en las empresas
Es estratégico dedicar un tiempo a la formación continuada
Emprendimiento colaborativo desde la confianza
Aunque visualizamos solo números, la historia de una empresa se escribe con personas
Nuestro departamento de I+D+i se apoya en los técnicos que pisan la calle
Poniendo en peligro modelos de distribución y comercio por la digitalización
Desertizar las ciudades puede ser un gran problema
La individualidad no puede estar por encima en ningún caso del bien común
Desde niño fui consciente de que la salud era el regalo más preciado en la vida
La familia siempre ha tenido un significado muy especial para mí. Lo tuvo ya en mi infancia, en la que con dolor asistía a las definitivas despedidas de mis abuelos y abuelas. En aquel momento, ya era consciente de que lo más preciado en la vida era la salud. De ahí que, cuando en mi aniversario me preguntaban qué regalo quería, siempre respondía: «salud para mis seres queridos». Seguramente, conservo ese sentimiento porque sufrí la pérdida prematura de mi padre, fallecido en 2002 con solo cincuenta y tres años. Una enfermedad que avanzó a un ritmo vertiginoso puso fin a su trayectoria, sin permitirle siquiera dejar zanjados muchos flecos en la empresa que él mismo había fundado.
El valioso legado que me dejaron mis progenitores
Mi padre, Andrés Maldonado, transmitió su identidad a la empresa que fundó junto con mi madre en 1979, en Barcelona. La compañía se centraba principal, y exclusivamente, en la venta al por mayor y por menor de llaves para puertas, sobre todo a ferreterías y cerrajeros. La empresa crecía en la medida en que lo permitían los recursos y la evolución del mercado, siempre con un gran esfuerzo por parte de mis padres. De él aprendí la constancia en el trabajo y la necesidad de buscar la excelencia en todo lo que uno hace. Estas virtudes se sumaron al legado igualmente destacable de mi madre, porque Amparo me inculcó que cualquier actividad debe ir acompañada de unos valores. Desde una vertiente humanística, mi madre me enseñó la importancia de mostrar empatía hacia los demás, de guardar el máximo respeto hacia las personas y de procurar obrar con la mejor voluntad. Ella me enseñó que en la vida es esencial tener la conciencia tranquila.
Me apasiona la relación con las personas: escucharlas y ayudarlas
Concluida mi etapa escolar, estudié Ingeniería especializada en maquinaria eléctrica. Fue una elección claramente influida por la actividad de la empresa familiar, ya que Andrés Maldonado distribuía llaves y maquinaria para su fabricación. Para mí, aquella ingeniería era técnicamente mejorable, y quise diseñar la mejor máquina de duplicado de llaves posible. No obstante, pronto comprobé que mi talento no debía orientarse a una tarea tan específica como el desarrollo tecnológico. En mi fuero interno, albergaba una clara inclinación hacia el trato con las personas. A ello contribuyó el hecho de que, a los dieciocho años, asumí la cartera de clientes del Maresme, visitando ferreterías y cerrajerías. Aquella experiencia me permitió descubrir que, en realidad, mi pasión era la relación con personas, escucharlas y estudiar la mejor manera de responder a sus necesidades e inquietudes. En el segundo año de carrera decidí abandonar los estudios y me sumergí de lleno en la empresa con el firme propósito de estrechar lazos con los clientes de las zonas en las que trabajábamos y ampliar la cartera.
Pasión por las relaciones humanas
Mi principal objetivo era que nuestros clientes crecieran empresarialmente, acompañarlos con un buen servicio y transmitirles un profundo conocimiento para mejorar el punto de venta y aumentar la gama de productos. En definitiva, generar valor en cada uno de nuestros contactos personales. Para mí, no existía el reloj. Aquella actividad era tan gratificante que invertía el tiempo necesario, creando vínculos personales que superaban la simple relación comercial. En apenas cuatro años, conseguimos pasar de una clientela centrada en la provincia de Barcelona a operar por toda Catalunya y, posteriormente, España.
No quise gestionar una empresa que necesitara la vigilancia de la propiedad
Cuando nuestro padre falleció, me di cuenta de que adolecía de cierta formación en lo que respecta a interpretación de balances, cuenta de resultados y finanzas. Con el ánimo de superar esas carencias, cursé un máster específico en Empresa Familiar que, además de aportarme conocimientos sobre esas materias, me aportó habilidades para la gestión de equipos. Fue un acierto ante la nueva etapa de la compañía, ya que no solo se trataba de dar un paso adelante, sino de transformar el modelo empresarial. Hasta 2002 el negocio funcionó bastante bien, con una rentabilidad aceptable. Sin embargo, necesitaba un control constante por parte de mi padre o algún miembro de la familia, alguien que abriera y cerrara las instalaciones, que controlara el buen funcionamiento de todo. Afortunadamente, contábamos con buenas personas, pero la nueva senda de Andrés Maldonado llamaba a profesionales proactivos. Yo no quise gestionar una empresa donde fuera necesaria la figura del policía. Mi valor intrínseco más destacado es la confianza en las personas y en el potencial profesional de cada una de ellas; de ahí que nuestro modelo organizacional debiera ser coherente en este sentido y delegar responsabilidades más allá de la propiedad familiar.
Cualquier persona puede crecer si se siente realizado y motivado en el proyecto que representa
Mi experiencia en el liderazgo de Andrés Maldonado me ha enseñado que la principal diferencia de las empresas reside en la gestión de las personas y su liderazgo. En las sesiones de trabajo solía basarme en un sencillo cuadrante (con dos ejes: productividad y actitud) para analizar el perfil de nuestros colaboradores. En la parte superior derecha se mostraba el profesional ideal: con una actitud afable y empática y, al mismo tiempo, con un alto rendimiento. A su izquierda, aparecía el trabajador que rendía satisfactoriamente, pero con un comportamiento muy individualista, talante típico, en muchos casos, de los comerciales comisionistas. Un tipo de persona que, si los números no le sonreían, te abandonaba. Siempre nos habíamos centrado en esos dos perfiles porque primaba el rendimiento. Sin embargo, con el tiempo, fui cambiando de percepción y valorando las personas de los cuadrantes inferiores. En la parte derecha se incluían los trabajadores con buena actitud y bajo rendimiento, personas que no sacaban el trabajo adelante, pero eran simpáticos. Finalmente, el rincón de la izquierda incluía a los despistados, que ni rendían ni disfrutaban de lo que hacían: transeúntes desorientados. No obstante, creía que cualquier miembro del equipo podía saltar de cuadrante con la formación y motivación adecuadas, porque cualquiera puede mejorar si dispone de las herramientas. Aquel que mostraba buena actitud podía mejorar su bajo rendimiento con un simple entrenamiento técnico que le aportara nuevas aptitudes. El mercenario necesitaba un entrenamiento emocional, porque la técnica ya la dominaba. Finalmente, con el despistado era necesario combinar entrenamiento técnico y emocional.
No se trata de trabajadores y empresarios, sino de personas comprometidas
Todos tenemos un potencial interior que, bien trabajado, puede ser muy útil para la organización. Por eso, durante años hemos dedicado mucho esfuerzo a esta vertiente, estimulando los hemisferios derecho o izquierdo, en función de si los profesionales eran más emocionales o racionales. Hemos priorizado las reuniones internas para estudiar cómo actúa la mente, intentando concienciar de que un gran margen de mejora es posible si uno se esfuerza en mantener ambos hemisferios activos. En nuestra empresa necesitamos compañeros multidisciplinares que participen con polivalencia en varios departamentos. La pedagogía ha surtido efecto, porque el equipo ha recibido los beneficios de todo esto, tanto a nivel interno como externo, y el cliente también observa mejoras en la calidad del servicio prestado. Además, es contagioso: con esa práctica, inconscientemente transmites la misma actitud al resto del equipo. En esta circunstancia, quien no forma parte de ese ambiente se siente incómodo y, de una manera natural, acaba abandonando la organización. No se trata de trabajadores y empresarios, sino de personas comprometidas con un mismo proyecto.
Iniciativas para implicar a los trabajadores en las empresas
En 2012, en plena etapa de expansión, me obsesioné en lograr que los miembros del equipo sintieran la empresa como propia. Me di cuenta de la gran incoherencia existente cuando les pedía que se implicaran emocionalmente en la empresa, ya que la diferencia residía en que yo tenía acciones de la compañía y ellos, no. Así pues, creamos una fórmula transparente y bautizada como «la democratización del éxito empresarial», basada en que los trabajadores se repartirían entre el 24 y el 40 % de los dividendos generados anualmente. La iniciativa fue dinamizadora y generó agradecimiento entre los trabajadores, al favorecer la identificación con la empresa que representaban.
Es estratégico dedicar un tiempo a la formación continuada
En 2005, nuestra compañía experimentó un punto de inflexión. Hasta entonces, gozábamos de reconocimiento como empresa altamente especializada con un buen nivel de servicio. A partir de ahí, decidimos incorporar el conocimiento a nuestros valores empresariales con la creación del Instituto Maldonado, dirigido a ofrecer recursos de ayuda para el crecimiento del sector de la seguridad con nuevos productos y estrategias de mercado. Para ello, se habilitó un espacio permanente en Barcelona, en el que profesionales de toda España participan en jornadas técnicas para compartir conocimientos. Aunque la iniciativa fue satisfactoria, durante los primeros años de actividad formativa me sorprendió la falta de interés de gran parte del sector: apenas un 10 % de las empresas mostraba interés en participar. Una gran mayoría de las firmas sucumbía al día a día y no podía permitirse dedicar ni un solo minuto a la reflexión y planificación, mientras otras creían disponer de suficientes habilidades para su desarrollo. Como apasionado del aprendizaje y el intercambio de conocimiento, llegué a pensar que me había equivocado de sector. Sin embargo, constaté que, desafortunadamente, es un contratiempo común en demasiados sectores. Sigue predominando la adquisición de habilidades mínimas para ejercer la profesión, pero se elude la formación continuada. Como país, deberíamos reservar parte de nuestras agendas a este cometido.
Emprendimiento colaborativo desde la confianza
En 2012 participo junto con otros colegas del sector en la creación de un nuevo proyecto empresarial llamado Inn.Solutions, con la intención de dar respuesta a los problemas de inseguridad que vive la ciudadanía. Pretendíamos crear nuestro proveedor ideal, aportando innovación, formación continuada, evolución del escenario de venta y la creación de una comunidad de profesionales implicados en el objetivo de ayudar a nuestros clientes a vivir una vida tranquila y alejada de peligros. Las producciones cortas, los desarrollos locales y el conocimiento especializado nos permitirán diseñar y fabricar soluciones orientadas a mejorar la efectividad contra el robo con obsolescencia controlada. En 2016, fundamos una nueva compañía en Madrid, pionera en España en el nicho de la consultoría de seguridad. Se trata de un proyecto consolidado con el que hemos podido crear una metodología de diagnóstico personalizado para cada cliente, con el objetivo de equilibrar su inversión en seguridad y poder medir tanto la probabilidad de sufrir un robo como la efectividad de las medidas implementadas. Tanto algunas de nuestras innovaciones como nuestra metodología han sido galardonadas en varias ocasiones por su aporte de valor a la sociedad, lo que nos hace sentirnos felices por tal reconocimiento, mucho más allá del negocio derivado.
Aunque visualizamos solo números, la historia de una empresa se escribe con personas
Con mi esposa Berta compartimos tres hijos: Ònia, Blai y Àuria, de once, ocho y cinco años, respectivamente. La paternidad, con diferencia, es nuestra mayor experiencia vital, como también lo es ayudarles en su crecimiento en valores. Nuestra responsabilidad es conseguir que sean personas dignas y legarles un mundo mejor. Para mí, es una suerte contar con el apoyo de Berta, que entendió la etapa en la que, sistemáticamente, robé tiempo familiar para atender la empresa. Estoy en proceso de corregir esta dinámica. Hace tres años sufrí un cuadro de ansiedad debido al trepidante ritmo de trabajo, de lunes a domingo, durante muchas horas al día, que no es vida ni es gratificante. Aunque te guste mucho lo que haces, debes encontrar un equilibrio. En 2019 observé que algo no funcionaba en nuestro equipo, y con la ayuda de una coach certificamos que el estrés era la principal preocupación del personal. Nada extraño, ya que en cinco años conseguimos duplicar la facturación, pero nuestros procesos no se optimizaron al mismo ritmo. Profundizamos en el origen del problema y detectamos que en la organización frecuentemente se generaban cuellos de botella, saturando a los mandos intermedios. Durante el cierre inicial obligado por la pandemia, llevamos a cabo una reorganización en las células de trabajo, intentando conciliar la autogestión con la productividad. Creo que estamos en el buen camino, pero lo que tengo muy claro es que la historia de una empresa solo se escribe con personas implicadas y comprometidas.
Nuestro departamento de I+D+i se apoya en los técnicos que pisan la calle
Muchas de las innovaciones que llevamos a cabo nacen en las visitas que hacen nuestros técnicos a los clientes, en su escucha constante. Conocer cuáles son los problemas y desafíos a los que se enfrentan es fundamental para innovar y adaptar la oferta a las soluciones que necesitan. Nuestro Departamento de I+D+i se apoya en los técnicos que pisan la calle y son testigos de cómo los delincuentes consiguen forzar las puertas, cómo irrumpen en los domicilios, qué cerraduras son más resistentes y cómo los sistemas de alarma pueden ayudar o no a aumentar la efectividad contra el robo. Ese aprendizaje es muy valioso y demuestra que existen diferencias territoriales muy marcadas, ya que los retos que existen en una capital no son los mismos que en un entorno rural. La innovación en valor requiere honestidad con el cliente, pensando en los beneficios que la tecnología puede aportar a la sociedad y creando un equipo humano con la capacidad y ambición de «desaprender» para volver a aprender, con humildad y espíritu colaborativo.
Poniendo en peligro modelos de distribución y comercio por la digitalización
Evolucionamos hacia un modelo que permita compatibilizar familia, ocio y trabajo, logrando un equilibrio. Gracias a la digitalización, durante la pandemia se ha podido mantener cierta actividad empresarial, académica y lúdica. No obstante, ciertos factores externos escapan a nuestro control y ponen en riesgo esa búsqueda de bienestar personal y colectivo a través de la pantalla y la inmediatez que ello supone. Entre ellos, destacan los grandes operadores de comercio electrónico que suponen una seria amenaza para el comercio de proximidad, uno de los principales valores de nuestro territorio. Los cambios que anuncia esta actividad son similares a los vividos por la industria cuatro décadas atrás, cuando se trasladó la producción a China porque, aparentemente, era un gran negocio. La decisión comportó el cierre de fábricas porque los productos eran más económicos fabricados en el extranjero que localmente, pero pensando estratégicamente en el medio plazo, con lo que se estaba transfiriendo conocimiento y riqueza a otro punto del planeta empobreciendo mucho nuestro entorno, además de los problemas medioambientales que provoca esta práctica. Hemos perdido la capacidad industrial de nuestro país, y en pocos años provocaremos la desertización de los núcleos urbanos con el cierre de muchos comercios si no regulamos y protegemos las actividades que generan ocupación y riqueza localmente.
Desertizar las ciudades puede ser un gran problema
No abogo por medidas proteccionistas, pero creo que es necesario aplicar normativas que eviten este desequilibrio entre el comercio de proximidad y el comercio electrónico. El diferencial de precio existente en un canal y otro significa el arriesgado «pan para hoy y hambre para mañana». La sociedad y los políticos deberían ser conscientes de que, si disfrutamos de servicios sanitarios o educativos entre otros, es gracias a los impuestos que pagamos individualmente o generados por la actividad de las empresas, muchas de las cuales son pymes comerciales cuya contribución a la comunidad va mucho más allá de los tributos. Definitivamente, no podemos infravalorar el dinamismo que su presencia supone en nuestro entorno. La desertización de las ciudades que supondría la desaparición de las tiendas de nuestras calles comportaría un gran problema del que no estamos suficientemente sensibilizados. Nuestros vecinos franceses aprendieron de la desertización urbana sufrida en su día por la proliferación de centros comerciales. Hoy, con la irrupción de Amazon, se han vetado los almacenes logísticos que no cubran estrictamente el territorio más cercano con unos cupos bien regulados, con la intención de mantener el ecosistema empresarial vivo en toda su diversidad de opciones.
La individualidad no puede estar por encima en ningún caso del bien común
La pandemia ha maximizado la realidad de que la individualidad no puede estar por encima en ningún caso del bien común. Esta máxima es válida también en el mundo empresarial, en el que el equipo humano debe sentirse realizado y comprometido con sus líderes, compañeros, clientes y colaboradores, respetando y cuidando al mismo tiempo el impacto que nuestras decisiones o acciones pueden afectar a la sostenibilidad del planeta que habitamos. Es en este sentido en el que las comunidades empresariales o los gremios también ayudan a reforzar proyectos empresariales o sectores de actividad. La unión colaborativa nos hace más fuertes, porque nos permite un aprendizaje continuado, escalar inversiones compartidas y proyectar estrategias en valor en beneficio del bien común. Para ello, tanto en las empresas como en la vida, será vital establecer ecosistemas de confianza, respeto, honestidad y amor desinteresado.
