Text del 2003
En una fundació els excedents reverteixen en benefici del funcionament de la clínica.
El desenvolupament de la sanitat pública a Catalunya ha comptat sovint amb el servei i les infraestructures d’institucions privades, avalades per molts anys de funcionament. La Clínica Plató té una llarga trajectòria. El doctor Ramon Trias, president de la fundació privada que dirigeix la Clínica, l’explica: “La Clínica la van fundar el 1925 cinc metges de renom de la ciutat, amb la intenció d’imitar la nord-americana Clínica Mayo. L’any 1977 la Clínica Plató SA va concertar el 95% de la seva activitat sanitària amb la Seguretat Social. El 1983 es va constituir com a societat anònima sense ànim de lucre.”
El president de la fundació reflexiona sobre el canvi: “Crec que en el sector sanitari per motius ideològics no es considera bo que les empreses tinguin ànim de lucre. Però aquesta situació resultava incoherent, de manera que el 1993 es va crear la fundació. A la sanitat hi ha una certa deformació del concepte de fundació, en el fons el que hi ha són empreses. En el nostre cas, els objectius de la fundació són els mateixos que quan era una societat: assistència, docència i investigació.”
El doctor Jordi Pujol, director gerent de la Clínica Plató, opina respecte de la reconversió: “El canvi brusc de societat a fundació no és real, perquè les clàusules de la societat anònima de 1983 ja preveien que si la societat es dissolia donaria lloc a una fundació. A més, des dels seus inicis la Clínica tenia llits per a beneficència i cap als anys quaranta va crear les anomenades camitas blancas, que van marcar l’inici de l’especialitat de pediatria en les institucions mèdiques. La fundació és fruit de l’evolució natural de la societat mèdica.”
El gerent de la Clínica assenyala els avantatges de la fórmula: “En una fundació queda clar que hi ha excedents i que no reverteixen en benefici dels accionistes sinó del funcionament de la clínica.”
El president del patronat destaca els inconvenients: “Els patrons no podem percebre remuneracions, tot i que hem d’assumir una responsabilitat jurídica gran, atès que tenim una plantilla de 530 treballadors i que som una empresa sanitària, la qual cosa comporta una responsabilitat i un risc molt alts.”
L’objectiu assistencial de la Fundació registra les dades estadístiques anuals següents: 10.000 altes hospitalàries, 40.000 primeres visites, 10.000 intervencions de cirurgia major ambulatòria i 2.000 tractaments oncològics. Però, segons el gerent, a la Clínica Plató el pacient és alguna cosa més que una xifra: “El nostre tracte al client és integral, el tractem com a persona. El nostre client principal és el que prové de l’Institut Català de la Salut, ja que formem part de la Xarxa d’Hospitals d’Utilització Pública, en què som un hospital mitjà.”
En aquest context, el gerent dóna a entendre que “hi ha poca competència perquè estem en un sistema controlat, però sí que n’hi ha en l’àmbit privat, i depèn de la qualitat dels metges, els autèntics clients d’una clínica privada.”
El doctor Trias aprofundeix sobre la competència a la sanitat: “Tenim clientela privada i de mutualitats, a qui hem d’oferir un servei que es diferencia del públic en la rapidesa de la gestió, el caràcter hoteler i el confort. Però en sanitat el primer que hom vol és la millor assistència sanitària, i aquest dret ja el té cobert a la sanitat pública. Aquest fet contradictori limita molt el mercat sanitari. Tanmateix a Catalunya, a diferència de la resta de l’Estat, la doble afiliació a la Seguretat Social i a una mutualitat de salut es manté estable.”
L’esforç per donar una assistència de qualitat sol ser bàsic en les institucions sanitàries. El doctor Pujol explica com condueixen aquest propòsit: “Tenim un pla de qualitat total que inclou la formació continuada dels professionals, i un departament específic que aplica uns criteris de formació interna i externa del personal. Superem la inversió del 0,5% que les empreses solen destinar a formació.”
A la Clínica Plató també s’esmercen en travar una organització eficaç: “Estem implantant un protocol a tots els nivells, de l’administratiu al mèdic, en virtut del tracte integral que donem. Ha de ser elaborat per un col·lectiu i ha de tenir una flexibilitat. El perill dels protocols, però, és que en certs moments les persones s’hi excusen.”
En aquests casos, el doctor Trias observa una pèrdua de consideracions prèvies sobre la medicina: “El protocol rares vegades serà aplicable al malalt, cal considerar-lo una guia. S’ha de tenir en compte que la medicina és també un art, l’aplicació d’un coneixement, i que es basa només en la ciència coneguda, i això dificulta l’exercici i la planificació de la medicina.”
Per assolir la qualitat assistencial, la institució no dubta en emprar les darreres tecnologies, tal com indica el doctor Pujol: “Som punters en tecnologia de diagnòstic. També estem informatitzant els processos interns de manera que cada metge tingui el seu terminal.”
La tecnologia també contribueix a dur a terme l’altre objectiu de la fundació, la recerca, d’acord amb la capacitat del centre: “Som una empresa mitjana, per la qual cosa la recerca que hem de fer no és de laboratori, sinó clínica.”
El doctor Trias matisa aquesta capacitat de recerca de la institució: “En els inicis, la Clínica va ser capdavantera en recerca bàsica, que es feia amb molt pocs recursos. Però la investigació bàsica actual, amb biotecnologia, requereix inversions econòmiques molt elevades que la nostra capacitat econòmica no pot assumir, només poden fer-la els països més avançats.”
Tot i així, el doctor Trias reconeix l’evolució de Catalunya en recerca mèdica, segurament gràcies a una llarga carrera professional i al fet d’haver estat durant dotze anys president del Col·legi de Metges de Barcelona: “El nostre país ha millorat molt en recerca en els darrers vint anys gràcies a la implantació del MIR, que ha augmentat molt el nivell dels professionals i ha fomentat la recerca amb unes bases científiques molt més sòlides.”
