Text del 05-05-2009
“La nostra feina és desenvolupar dins els negocis la motivació, el creixement personal, la creativitat, la iniciativa de la plantilla amb l’objectiu d’assolir una major productivitat”
“Hem oblidat l’estalvi, un tret característic de la societat catalana, per entregar-nos a l’especulació i a l’enriquiment ràpid que, a la llarga, quan l’economia s’autoregula, acaben produint l’efecte contrari: l’empobriment”
“El nostre entorn canvia moltíssim cada dia i, si les empreses no s’hi ajusten ni es renoven, al final queden desfasades”
“L’Administració no veu ni cuida l’empresari com un generador de riquesa, sinó com algú a qui se li pot treure diners de la manera que sigui: impostos, permisos, multes…”
Gustavo Piera Trius fundà el 1987 CMR Ibérica, grup d’empreses al qual pertanyen, entre altres, TMI i TACK España. El Grup CMR es dedica a la consultoria i la formació de recursos humans en matèria d’organització, direcció i planificació d’empreses. “Per consultoria i formació entenem ajudar els directius, els empleats i les empreses a esdevenir més professionals perquè puguin oferir una major rendibilitat amb alta qualitat i un millor servei.”
La companyia començà amb una cartera de 12 clients i des d’aleshores no ha parat de créixer. “Ja hem fet cursos a més de 130.000 persones.”
Els nostres serveis tenen molt en compte el factor humà. “No treballem sobre números, sinó sobre persones. Sense capital humà, no hi ha empreses; hi ha un logotip, un edifici i poca cosa més. La nostra feina és desenvolupar dins els negocis la motivació, el creixement personal, la creativitat, la iniciativa de la plantilla amb l’objectiu d’assolir una major productivitat.”
Com a base d’actuació, partim de tres tipologies de treballadors: “Disposem primer de la tipologia A: els anomenats drivers, persones amb energia i empenta; la B, els que tenen potencial, i, finalment, la C, els adormits.”
Aquesta classificació és molt útil a l’hora d’organitzar-se en temps de crisi. “Ara més que mai, necessitem empreses amb gent tipus A que arrosseguin els B. Les companyies que acusen la crisi són les que prèviament no han fet una tasca d’autoconeixement. No han apartat els C, els que obstaculitzen el bon funcionament del negoci, ni tampoc han sabut esperonar i valorar els B, i han acabat saturant els A. Resultat: l’equip humà, destruït i l’empresa, enfonsada. Un cop les persones han estat classificades, totes han de conèixer la seva missió, el seu rol, les seves responsabilitats, el perfil ideal del lloc de treball que ocupen, el seu perfil real, i la desviació entre l’ideal i el real per poder desenvolupar el pla de carrera o de millora personal. A tot això ho anomenem el IRD. Els objectius personals han d’anar en la mateixa direcció que els objectius empresarials; si no és així, quelcom falla.”
Gustavo Piera també detecta altres causes internes que expliquen el malmès estat actual de moltes companyies; per exemple, la manca de formació continuada. “El nostre entorn canvia moltíssim cada dia i, si les empreses i les persones no s’hi ajusten ni es renoven, al final queden desfasades.”
També molts empresaris són bon tècnics en el seu camp, però no tenen aptituds per dirigir. “Dirigir no és sinònim de manar. L’empresari és un emprenedor que busca la independència, la decisió pròpia. Però com més bon empresari s’és, menys llibertat es té, manen els clients, l’equip, els proveïdors, els bancs…, a menys que es tingui un bon equip i es delegui bé. Només es pot ser bon empresari i ser lliure amb un plantejament racional i meditat de la direcció empresarial. D’altra manera, s’acaba convertint en un dèspota.”
És imprescindible que confiï en els professionals que contracta. “L’empresari és el fundador del negoci, qui ha tingut l’empenta i la idea, però només els professionals la poden fer-li créixer.”
I si bé tot empresari sap quins són els tangibles de la seva empresa, els actius, sovint no té ni idea de com està d’intangibles: els valors de l’equip humà, la creativitat, la comunicació interna, la identificació amb l’empresa, la proactivitat, com funciona el treball en equip. “En realitat, a CMR Ibérica fem auditories d’intangibles.”
El modus operandi de CMR Ibérica és el següent: “Quan una empresa ens contracta, el primer que fem és escoltar-nos el director general –o el director de recursos humans–; analitzem les seves opinions i conclusions i parlem amb el personal per contrastar-les. Un cop tenim un diagnòstic, fem una proposta de canvis a fer.”
Més que ajudar a fer plans de futur, CMR Ibérica ajuda a identificar el core business, la missió de la companyia. “L’ideal és marcar objectius a dos o tres anys. Es poden perfilar línies de treball a 10 anys, però el ritme canviant del món aconsella revisar-les en períodes més curts.”
Quant a la davallada actual, el senyor Piera creu que és sobretot fruït d’una pèrdua de confiança. “La gent no gasta perquè no sap si continuaran entrant diners. Falta confiança i criteris pel futur, i també ètica i valors. Ens trobem davant una crisi tant psicològica com econòmica. De fet, és un efecte, no una causa. Ha estat un canvi molt ràpid i brusc, una acumulació de problemes que no hem sabut assimilar a la mateixa velocitat en què es produïen.”
En el cas d’Espanya hi ha hagut un brou de cultiu particular que ha afavorit el daltabaix. “Part de responsabilitat la té la societat en conjunt, massa acomodatícia. Però els principals culpables hem de buscar-los en els governants, més interessats en perpetuar-se al poder que no pas en governar.”
Això és degut a un canvi sociològic. “Cal superar el tant tinc, tant valc actual i recuperar el fonament amb què jo vaig créixer: l’estalvi, un tret per cert característic de la societat catalana, que ha estat oblidat en favor de l’especulació i l’enriquiment ràpid, fet que, a la llarga, quan l’economia s’autoregula, produeix l’efecte contrari: l’empobriment.”
Gustavo Piera veu lògic que les empreses vagin treballant el seu core business en allò que saben fer molt bé, diversificant mercats i oferta per afrontar la crisi. “Però les que comencin a fer-ho ara, arriben tard. La diversificació s’ha d’emprendre quan no és necessària, quan és preventiva; hauria de ser innata al fet empresarial.”
No s’ha de perdre de vista què representa ser empresari. “Un és empresari perquè té una idea, una força interior per tirar-la endavant i unes regles i normes d’actuació per aconseguir la fita marcada. Avui, dins les empreses aquestes regles i normes no estan clares, tot es relativitza.”
Qualsevol iniciativa empresarial necessita d’unes bones condicions per implementar-la. “Jo he creat tres empreses. Una d’elles, situada a Cardedeu i que funcionava força bé, un dia vam descobrir que ens faltava un permís que l’Ajuntament interpretava d’una manera i la Generalitat, d’una altra. Al final això ens obligà a tancar. Com poden les administracions fer tancar un negoci que ha costat molts milions per no saber posar-se d’acord entre elles?”
Aquesta anècdota exemplifica la imatge social de l’empresari. “L’Administració no veu ni cuida l’empresari com un generador de riquesa, sinó com algú amb a qui se li pot treure diners de la manera que sigui: impostos, permisos, multes…”
El senyor Piera, un aventurer en tots els sentits, ha publicat el llibre La Travesía, on fa un paral·lelisme entre la vida i la travessia de l’Atlàntic amb veler. “Vaig travessar l’oceà en 28 dies; vaig entendre que la vida és com una travessia, que cal adaptar la navegació als vents que bufen. I que si hi ha tempesta, sempre surt el sol. Després de la crisi, sortirà el sol, però només per a aquells que no hagin enfonsat el vaixell.”
El seu nou llibre du per títol La Charca Silenciosa, “és una faula sobre la falta de visió i il·lusió.”
