Texto del 28/05/2018

Nacida en la comarca de la Garrotxa, en la Catalunya interior, y con 40 años recién cumplidos, comparte edad con el «negocio» –como a ella le gusta llamarlo– que dirige desde hace ocho años. La enfermedad que apartó a su padre de una dirección muy personal de la noche al día la llevó, sin tiempo para hacer el traspaso, a tomar las riendas de una gran empresa familiar. La humildad, la humanidad y un innato sentido comercial son sus argumentos. Entre sus preocupaciones, está el evolucionar al ritmo que marcan los cambios tecnológicos y que impere la negociación, tanto en lo personal como en lo profesional y lo político.

Una sensación de protección y seguridad, mi primer recuerdo de infancia

Mi primer recuerdo de infancia es, más que un momento, una sensación: la de la seguridad que me daban mis padres, quienes, a pesar de pasar muchas horas en el trabajo, lograban transmitirme que tenía un entorno firme bajo mis pies. Las celebraciones familiares reforzaban esa sensación de sentirme protegida por los míos. De hecho, las tradiciones estuvieron muy presentes en mi infancia, y nuevamente vuelven a estarlo, ahora que tengo hijos. En casa hacíamos el pesebre, cantábamos un villancico o recitábamos un verso antes de «fer cagar el tió» e íbamos al bosque a por musgo para el pesebre. Yo ahora repito esos rituales con los míos.

Conocer sitios donde había pobreza para saber que no todo el mundo era tan afortunado

También recuerdo los viajes, que me apasionaban. Siempre me ha gustado viajar, conocer otras culturas, costumbres, acercarme a la gente… He sido y soy muy curiosa. Mi madre suele contar que, en un viaje a Túnez, acabé en una fiesta privada familiar. Me había hecho tan amiga de una niña en el hotel, aunque no hablábamos el mismo idioma, que me invitaron a una cena típica tunecina. Recuerdo ese episodio porque me impresionó mucho: una mesa llena de comida, todos sentados en el suelo y comiendo con las manos. Tampoco se me olvida que al día siguiente tenía la boca llena de calenturas porque la comida era muy especiada y fuerte para mí. Y es que los primeros destinos que eligieron mis padres fueron países como Marruecos, Túnez, Egipto… Sitios donde había pobreza, para que viéramos que no todo el mundo tenía la misma suerte que nosotros. Yo siempre le digo a mi marido que el primer viaje que hagamos con Aina, cuando ya tenga cuatro o cinco años, será a alguno de estos países, para que se dé cuenta de lo afortunada que es de tener un hogar, comida en la mesa todos los días, poder ir limpia… Es decir, para que sepa que hay niños que no tienen ni un vaso de leche, que hay lugares donde es menester andar kilómetros cada día para conseguir agua.

Como siempre he sido una persona muy responsable, mi padre no dudó en ofrecerme un cargo

El baile fue mi pasión durante mucho tiempo. He hecho jazz, gimnasia rítmica, ballet clásico, danza contemporánea… pero con la entrada a la  universidad, lo dejé. Al cursar estudios superiores estuve cinco años fuera de casa: cuatro en Barcelona y uno en Girona. Entré en Comercio Internacional en la Universidad Pompeu Fabra pero me di cuenta de que quería hacer algo relacionado con el marketing, porque por aquella época lo que a mí me gustaba era el marketing y no existía como carrera, pero encontré un centro privado donde podías cursar cuatro años e hice Dirección y Administración de Empresas con Marketing y Relaciones Públicas, todo englobado realizando el último año en inglés. Fue la opción más completa que encontré, y la que más se ajustaba a mis capacidades, porque hablo catalán, castellano, inglés y un poco de italiano y de francés, lo justo para defenderme. Se me dan bien los idiomas, pero con las responsabilidades en la compañía ya no pude seguir estudiándolos, tuve que dedicarme al negocio al 100 %. Y es que durante el último curso empecé a trabajar por las tardes. Iba a clase hasta las tres y después hacía de comercial. Posteriormente hice un módulo de comercio internacional en Girona, estuve en Italia trabajando y a continuación me trasladé a Madrid hasta que me llamó un día mi padre y me dijo que la responsable de marcas dejaba el cargo en un mes y me necesitaba para asumir el puesto. Yo entonces tenía 25 años.

Mi referente sigue siendo mi padre, que siempre estará conmigo

Mi padre, Ramon Masoliver, siempre está muy presente en todo lo que hago. Teníamos caracteres muy similares, por eso era a la vez quien más me escuchaba y con quien más me enfrentaba. En cambio, mi hermano se parece más a mi madre. Ella siempre ha sido el pilar, la matriarca, quien mediaba ante cualquier conflicto, mientras que mi padre era 100 % el negocio. Vivía para la empresa y luego la familia, a la que adoraba. El papel de mi madre era de balanza, ella era quien lograba el equilibrio. Mi padre murió en 2010, de cáncer, con apenas 56 años. Enfermó a principios del 2009, y pese al tratamiento y a la lucha contra la enfermedad, finalmente falleció a principios del año siguiente. Perderle fue un duro golpe. Y no solo en lo personal, sino también porque tuvimos que dirigir la compañía sin él, y en plena crisis. Al ponerme ante la mesa de su despacho, que había dejado abruptamente, sin tiempo para hacerme el traspaso, advertí que  él era el alma de la empresa. Su instinto e inteligencia, sumados a unos excelentes conocimientos comerciales, fueron los responsables de que la compañía creciera. Puede decirse que él «había hecho» la empresa y cuanto atañía a ella estaba en su cabeza… Irónicamente, el cáncer le provocó pérdidas de memoria, lo que lo volvió como un niño. Aunque esto resultó muy duro para quienes lo queríamos, aparte de imposibilitar un relevo generacional planificado, él no fue consciente del carácter fatal de su estado. De serlo, ignoro cómo lo habría llevado, ya que era un enamorado de la vida. Igualmente, tampoco sufrió cuando la metástasis afectó a muchos de sus órganos vitales, con lo que el proceso degenerativo de su afección le propició, afortunadamente, una muerte dulce.

No me arredré y acepté el reto

Ante la pérdida de mi progenitor, la persona que llevaba nuestra empresa, comprendí que tenía solo dos opciones: ir a por todas o retirarme y optar por elegir a un  director  general  y  quedarme  en  segunda  línea.  Y  elegí  lo primero. No  niego que fue muy duro, que empecé sufriendo mucho. En estos ocho años desde la muerte de mi padre, Comercial Masoliver ha vivido momentos álgidos y momentos difíciles, con épocas de descenso de ventas, pero lo que cuenta, en última instancia, son los resultados finales. Actualmente pasamos por una clara fase de recuperación: este 2018 vamos  a superar el nivel de ventas de 2008, que marca el máximo de la compañía, porque entramos en plena crisis con cinco millones de euros menos de negocio debido a la pérdida de una marca y un gran cliente. No es difícil imaginarse lo arduo que fue ese periodo. Hoy en día aún tengo el armario de mi padre lleno de carpetas organizadas en cajas que entonces ni siquiera tuve tiempo de mirar. Tengo que hacer limpieza y ordenarlas, pero el momento no llega nunca; y algunas veces sigo recurriendo a ellas en busca de respuestas cuando me surge alguna duda.

Modelo de dirección muy personal

Mi padre había dirigido Comercial Masoliver con un modelo de dirección muy personal; él tenía todos los conocimientos y  no  los  compartía.  Incluso mi madre admite que ha empezado a conocer el negocio a partir de que nos pusimos al frente mi hermano y yo, porque nos reunimos con ella, le pedimos su opinión… Resulta gracioso porque mi padre tomaba las decisiones comerciales y mi madre, las financieras. Es fácil imaginar a mi padre siempre delante, haciendo negocios, y a mi madre detrás, vigilando, intentando frenarle. Como emprendedor que era, sobra decir que mi padre corría riesgos de vez en cuando. En Beveland, la otra empresa de nuestro holding, no sucedió tanto porque desde muy joven ya fue mi hermano  quien se responsabilizó de la fábrica. Yo me encargaba del departamento de marketing, aunque visitaba a clientes de la gran distribución con mi padre   y estaba previsto que, en un par de años, hiciera el salto a la dirección general. La intención de mi padre era que pasara un tiempo en ventas   antes, conociendo de primera mano a los grandes clientes.

Trabajando codo con codo con Joel, mi hermano

Joel, mi hermano, es una constante en mi vida: no recuerdo nada importante donde él no aparezca. Mi madre siempre dice que de niños teníamos una relación de amor-odio: juntos nos peleábamos, pero no podíamos estar separados. Esta estrecha relación entre nosotros se ha mantenido hasta ahora, donde, además del amor, es clave el respeto. Quizás en algún momento él tome alguna decisión que yo no entienda o comparta, pero le apoyaré y estaré a su lado siempre. En el ámbito laboral es importante que cada uno tenga su propia identidad, mientras que, al mismo tiempo, intentemos entendernos tal como somos y hagamos que prevalezca la familia por encima del negocio. Por motivos empresariales nunca me enfadaré con mi hermano ni pondré en riesgo el equilibrio familiar, porque el buen entendimiento personal es una de las claves de nuestro éxito. Trabajamos siempre en equipo mi hermano, mi madre y yo. Y eso es lo que lo hace realmente divertido. Ser madre me ha aportado el equilibrio que necesitaba. Como me encanta mi trabajo, antes   de tener hijos me volcaba en él casi al 100 %; era habitual que cenase casi a las 11 de la noche y que a las 7 de la mañana ya estuviera en el despacho. Mi marido no tiene relación profesional con nuestra empresa. Tanto Joel como yo tuvimos claro, desde el principio, que no incorporaríamos a nuestras parejas a la compañía, solamente a los hijos, que se encargarían de continuar, si así lo quieren, la estirpe empresarial. Creo que fue una decisión inteligente. Con mi marido, Dani, llevamos juntos veinte años, ocho como novios y doce de casados; la enfermedad de mi padre y todo lo que comportó me hizo postergar la idea de ser madre, no podía con toda la carga del negocio. Pero ahora ya tengo dos hijos: una niña que se llama Aina, de tres años, y Pol, un niño de tan solo ocho meses.

Aprovechamos las sinergias entre Comercial Masoliver y Beveland

El Grupo Masoliver integra dos compañías: Comercial Masoliver, la empresa que yo dirijo, que importa y distribuye productos de alimentación y bebidas de calidad en España, Portugal y Cuba, y Bebeland, que dirige mi hermano Joel, que es fabricante y exportadora de licores y espirituosos. Exportamos a 65 países y tenemos fábrica en Santo Domingo. Ambas componen el holding familiar y, aunque cada uno dirige independientemente cada una de las entidades, la toma de decisiones grandes, estratégicas, las hacemos de común acuerdo. El tener una compañía productora y una distribuidora nos permite aprovechar sinergias: la comercial importa y distribuye en España, Portugal y Cuba, y la fabricante exporta y vende en España a través de la comercial. Hacerlo de cualquier otro modo no tendría sentido.

Ante los retos necesitábamos gente nueva, profesionales que nos acompañaran

La crisis llegó al sector de la alimentación hacia 2009, pero nos afectó en 2010. Además, en nuestro caso, coincidió con la pérdida de una marca de nuestro top de proveedores y la de un cliente importante que cambió su modelo a marca propia. Para superar semejante debacle, la clave ha consistido en buscar un equilibrio; así, en los peores años de la economía en España procuramos equilibrar las ventas con clientes en países menos afectados. Además, cuando aquí el mercado se complicó, Joel dio con un buen modelo de exportación de primeras marcas, lo que nos ayudó a mantener las ventas. Nosotros fuimos conscientes desde el primer momento de que, para hacer frente a todos estos cambios, necesitábamos un nuevo equipo, profesionales que nos acompañaran en la nueva etapa. Por eso cambiamos nuestro  modelo y reorganizamos el equipo directivo de la compañía. Con el devenir de los años cada vez tengo más claro que las empresas las hacen las personas. Y una sola persona te puede llevar al éxito o al fracaso de un día a otro; puede darle la vuelta a un departamento y lograr que pase de no tener problemas a tenerlos o a la inversa.

Hacemos planes de empresa a tres años, pero los revisamos anualmente

Nuestro sector, el gran consumo, es un mercado muy dinámico y en constante evolución, que nos plantea retos continuamente. Hacer un plan de un lustro carece de sentido, porque en uno o dos años habrá cambiado el mercado. De ahí que nosotros hagamos planes a tres años pero que los revisemos anualmente. A veces incluso en seis meses nos vemos obligados a hacer algún ajuste por culpa de dificultades imprevistas. Son innumerables los factores que pueden coincidir: que la moneda de un país se devalúe; que en una nación estalle un conflicto bélico; que perdamos un cliente grande; que un proveedor sea absorbido por un tercero, etc., etc.

Si hay actitud, la aptitud se puede enseñar y aprender

Para tener esta flexibilidad y capacidad de adaptación, hace falta ser muy dinámico. Y solo lo logras si tienes a tu alrededor profesionales que crean en el proyecto y que, además, sean buenas personas. Cada vez valoramos más incorporar a buenas personas, porque al final lo que cuenta es que tengas un buen fondo. La actitud es muy difícil de cambiar; apenas he conocido a alguien cuya manera de enfrentarse a la vida, cuya actitud, se haya transformado, a no ser que haya sucedido algo muy definitivo en su entorno que le haya hecho dar ese paso. Por el contrario, la aptitud se aprende. En ocasiones, en procesos de  selección  hemos  descartado  a  personas  con currículums muy buenos pero  que,  por  su  actitud,  no  encajaban en la compañía. Por eso  ahora  primamos  buscar  una  manera  de  ser, un tipo de gente que se ajuste a nuestra filosofía, o incluso que nos equilibre. A veces es interesante contraponer estilos; si, por ejemplo, la  tónica de  un departamento es de docilidad, quizá le convenga contar con una persona más resuelta.

Innovar significa también saber observar y emular los métodos de lo que ya funciona

Generalmente, cuando hablamos de creatividad, nos centramos en la innovación en producto, cuando en realidad el concepto abarca mucho más. A menudo se trata de innovar en procesos, en nuevos métodos de hacer las cosas, o de mirar lo que tienes a tu alrededor y ver qué modelos puedes aplicar en tu compañía. Porque muchas veces lo que funciona ya ha sido inventado; las fórmulas de éxito ya suelen estar en marcha en algún lugar –nuevos  modelos,  como  Amazon,  Facebook…  no  surgen  cada  día–,  de modo que lo importante es observar y,  si das con un caso de éxito en   un ámbito de negocio similar al tuyo, no debes dudar en emularlo. Por eso es tan positivo viajar, moverse y contemplarlo todo con los ojos y la mente bien abiertos. En el mundo de los negocios, el mayor mérito es el de aquella persona que, contra la adversidad, es capaz de decidir de qué forma reorganizar y reorientar su negocio para sobrevivir. Y no solo limitarse a eso, sino además lograr triunfar a partir de ahí.

Con el asesoramiento de expertos externos

Hemos reformado de arriba abajo el consejo de administración. Al tomar las riendas del negocio nos dimos cuenta de que no teníamos órganos de gobierno en la compañía: carecíamos de presupuestos, objetivos, etc. Fue entonces cuando buscamos ayuda externa y al consejo de administración se sumaron dos personas del IESE que nos acompañaron hasta el año pasado. Estos expertos nos han ayudado  mucho.  Ante  un  mercado tan competitivo, tan cambiante, en el que los grandes desaparecen y los pequeños se suman, vimos que  necesitábamos  una  asesoría  externa que nos ayudara en nuestras necesidades puntuales. Por ejemplo, si el modelo de venta, que para nosotros es clave, fuese a variar en pocos años, deberíamos contar con un especialista de gran consumo en canal de venta que pudiera darnos ese servicio por el tiempo necesario para saber qué deberíamos mejorar en la compañía y cómo deberíamos hacerlo. Esa es la idea: ir incorporando episódicamente a expertos en sus respectivos campos para que nos ayuden. A veces, en las empresas familiares como la nuestra hay la sensación de que las decisiones debemos tomarlas siempre  los propietarios, y no es así; es bueno dejarse asesorar por especialistas para evitar cometer errores típicos de negocios que siempre han contado con el criterio unívoco de sus fundadores o directores.

El futuro pasa por la digitalización

En estos últimos ocho años hemos tenido que recuperar las ventas, cambiar el equipo directivo y tomar decisiones respecto a nuestra filosofía empresarial, y ahora estamos inmersos en el cambio del sistema informático, porque tengo clarísimo que el futuro pasa por la digitalización, no solo en los temas básicos de la compañía sino también por lo que atañe al modelo de negocio. Tenemos que empezar a imaginarnos cómo será el porvenir del sector del gran consumo, donde tienes una cadena de valor y, para mantenerla, debes ser lo más eficiente posible mientras vigilas mucho las inversiones, que son inevitables, porque hace falta dinero para vender. Por eso resulta indispensable tener una contabilidad analítica muy bien hecha; de ahí que el próximo paso en la empresa sea implementar un sistema informático que nos dé una información detallada de nuestra actividad: con qué cliente ganamos más, qué marca funciona mejor, dónde perdemos, controlar las inversiones de proveedores, cómo aplicarlas en el mercado, qué retorno ofrece cada producto… Solamente con unos datos exhaustivos se pueden tomar decisiones correctas, y para ello hace falta un buen sistema informático y buenos procesos internos. En paralelo vamos a incorporar a un consejero consultivo, a tiempo parcial, con el que tendremos varias sesiones al mes. El suyo es un perfil muy focalizado en gran consumo, y nos acompañará para decidir hacia dónde debemos dirigir la compañía si queremos garantizar su continuidad y su éxito; y no solo en ventas, sino, lo más importante, en resultados.

Nuestra cadena de valor, lo más eficiente posible

Como empresa distribuidora, no producimos nada: compramos y vendemos. Nuestro negocio reside en las marcas que representamos y en nuestros clientes, lo que implica que debemos tener muy en cuenta tanto a los brand managers como a nuestros vendedores, que son quienes traen clientes. Entre ambos se traza una cadena de valor que debe ser lo más eficiente posible, porque, si no lo es, no puedes dar respuesta a unas demandas cada vez más exigentes. A raíz de la expansión que ha implicado la globalización, ahora son muchos los que importan. Antes, para ello debías tener un know how: ahora no hace falta, el libre comercio permite que las mercancías se muevan con facilidad. Por ello todo se ha vuelto más exigente; no porque lo sean los compradores, sino porque lo es el mercado. Y para lograr buenos resultados se necesita mayor rentabilidad de negocio que antes. Todo  ello repercute   en el hecho de que las reuniones estén ahora más enfocadas al desarrollo  empresarial, que todo sea mucho más numérico que cuando yo empecé a visitar clientes acompañando a mi padre.

Nuestra dualidad de importar y exportar al mismo tiempo supone una de nuestras mayores fortalezas

El holding familiar cuenta con ciento veinte trabajadores. Comercial Masoliver ofrece servicio a unos mil trescientos clientes, y Beveland, aproximadamente, a unos doscientos, porque no trata con el cliente final, sino con distribuidores mayoristas. Entre ambas compañías tenemos presencia en sesenta y cinco países, con oficinas en Cuba y una planta productiva en Santo Domingo. En EE. UU. disponemos de varios distribuidores pese a la complejidad de entrada por registros y sistema de distribución, comercializamos marcas como Relicario o Krova, es un mercado donde ponemos muchas esperanzas de futuro. También el mercado chino es un enclave importante de futuro, trabajamos con unas ocho compañías allí. La India también es una zona en la que queremos crecer, aunque de nuevo topamos con problemas   de distribución y proteccionismo. Aun así, tiene mucho recorrido por explorar. En este sentido, es importante encontrar los aliados adecuados en cada lugar. El gran acierto de nuestra compañía es que contamos con la dualidad de importar y exportar a la vez, lo que nos ofrece una visión del mercado global y completa. Sabemos cómo trabaja una distribuidora, cómo le va a un fabricante y cómo trabaja una exportadora…

Más allá de la mera distribución

El próximo año, Masoliver llega a su cuarenta aniversario, y Beveland, a su veinticinco. Por eso actualmente estamos haciendo un giro de 360 grados, redefiniendo la Brand Indentity y eliminando la denominación «comercial». Queremos huir un poco de lo que se entiende por «distribuidor» clásico. Muchos de ellos basan su actividad en comprar y vender, pero no hacen desarrollo de producto. De hecho, cuando nosotros buscamos distribución intentamos dar con empresas pequeñas pero que asuman un trabajo de prescriptor: que vendan nuestros productos, que expliquen los beneficios de la marca. En Masoliver no nos consideramos solamente distribuidores sino  un partner estratégico; utilizamos este término porque desarrollamos marcas en el mercado español. Se trata de marcas desconocidas en España pero de ámbito internacional, que intentamos hacer fuertes en nuestros lares.  Para eso debemos llevar a cabo un plan, porque compiten con las primeras marcas locales. Nos posicionamos al lado de estas últimas y analizamos el mercado, invertimos en estrategia, buscamos un buen equilibrio en todo lo que hacemos. Es lógico, en consecuencia, que nos consideremos partners, creadores y desarrolladores de marcas.

Uno de los valores básicos de la compañía: la humildad

Mi padre era una persona humilde, mi madre también lo es y asimismo lo somos mi hermano Joel y yo; un valor que intentamos trasladar a la compañía. Y es que, para aprender y poder aportar conocimiento, en primer lugar debes saber escuchar a los demás y, en segundo, ser generoso a la hora de traspasar esos conocimientos, comprender que nadie es imprescindible para que, el día en el que tú no estés, haya alguien que pueda ocupar tu sitio. Yo sufrí esa falta de traspaso en primera persona con el fallecimiento de mi padre, y de la experiencia aprendí que debes disponer de equipos con los  que  poder  compartir.  Además,  si  tú  compartes,  tu  equipo  te  lo agradece mucho. Debatir con los empleados de tú a tú, incluso con personas que se acaban de incorporar, resulta básico. Muy a menudo, los trabajadores más jóvenes, los llamados millennials, son quienes te abren los ojos, ya que tienen una visión diferente que completa la mía. Por poner un ejemplo ilustrador: ellos entienden y dominan las redes sociales de una forma de la que yo no soy capaz. Las nuevas generaciones serán el futuro de la sociedad y del país, por lo que siempre hay que escucharlas. Esta es la filosofía de nuestra empresa: la necesidad de aprender los unos de los otros. Por eso  mi padre decidió que saliera a visitar a los grandes clientes con él, a pesar de que mi formación era de marketing. Y me enriquecí mucho al hacerlo. De todas formas, admito que prefiero buscar el equilibrio entre la tarea comercial  y la mercadotecnia. Me gusta estar en la parte interna, decidir la estrategia, establecer la imagen corporativa, etc.

Nunca me he sentido minusvalorada por mi condición femenina

En mi sector hay muchos más hombres que mujeres; somos pocas en los congresos de gran consumo y hostelería. Para desenvolverme en este mundo tan masculino, me ha ayudado mucho la humildad. Soy sencilla y no intento esconder mis debilidades, sino ser sincera, ser natural. En materia de apariencia, es cierto que algunos grupos defienden que la mujer pueda vestirse y comportarse como quiera, y es evidente que están en lo cierto; pero también lo es que, al final, el modo en el que nos vestimos y comportamos define nuestra imagen exterior, aquello que transmitimos. Por eso siempre intento ser muy rigurosa en mi modo de vestir y tener una actitud irreprochable en el trabajo, para dejar ver –en la medida de lo posible– únicamente mi lado profesional, más allá de mi aspecto físico. Esto a mí me da confianza. Debo decir, sin embargo, que nunca he tenido problemas por sentirme acosada  o minusvalorada por mi condición de mujer. Al contrario: me he sentido apoyada y valorada por el hecho de serlo, por estar donde estaba, por haberme atrevido a afrontar ese reto y lo agradezco.

El éxito de una empresa radica en saber equilibrar el papel de los hombres y las mujeres

Colaboro muy a gusto con hombres, quizá porque mi forma de trabajar es algo masculina. Soy una persona muy práctica, con la que no hay que dar rodeos. Sin embargo, en el trabajo debería haber un equilibrio entre sexos; las mujeres tenemos unas virtudes y los hombres, otras. Por eso estoy convencida de que las compañías de mayor éxito lo han alcanzado a través del equilibrio. Nosotras contamos con un lado más emocional, quizá derivado de la capacidad de ser madres, y también con la habilidad de gestionar diversas cosas simultáneamente además de sabernos organizar. En cambio, los  hombres  son  más  competitivos,  racionales  y  prácticos. Si conjugas adecuadamente ambas capacidades, puedes lograr un equilibrio perfecto. Por otro lado, las mujeres tendemos a ser más creativas. Creo que, como la vida diaria nos obliga a asumir tantos roles, buscamos siempre el modo de poder conjugarlos todos, algo que nos lleva a ser más dúctiles,  más inventivas, en nuestro papel como empresarias. O dicho de otro modo: como ya estamos acostumbradas a tener responsabilidades diferentes en nuestro día a día, tenemos que inventar y crear constantemente, una habilidad que aplicamos también en la empresa.

En una empresa de dimensión media el corazón es importante

Intento ser la misma persona en el ámbito personal y en el profesional, si bien en roles evidentemente diferentes. Por eso apuesto por la armonía y no por la imposición. Creo en que te sigan porque realmente les gusta aquello que defiendes; si se lo impones, la relación difícilmente fructificará. Quizá en una multinacional es distinto, pero, para consolidar un equipo en una empresa familiar, en la que conoces a las personas y su entorno, sus vivencias personales…, debes poner algo de corazón. En mi opinión esto es algo muy importante, ya que yo no podría formar parte de un tipo de empresa donde me obligaran a obviar mis emociones. A lo mejor es un rasgo de un liderazgo femenino, o por mi propio carácter, dado que soy empática y generosa por naturaleza. En cualquier caso, me gusta ejercer de esta manera mis responsabilidades y no querría llevarlas a cabo de otra forma.

Un futuro incierto propiciado por el vertiginoso ritmo de la evolución humana

Todo evoluciona tan deprisa que es un problema mantenerse al día. Como sociedad nos  enfrentamos  al  dilema  de  preparar  adecuadamente  a nuestros hijos para que puedan afrontar un futuro incierto, que avanza exponencialmente. Serán necesarias grandes dosis  de  creatividad;  hará  falta gente que piense y que busque soluciones a los problemas que están por venir: el cambio  climático,  las  energías  renovables,  el  agotamiento  de las materias primas, inteligencia artificial, robotización… Las nuevas generaciones deberán dar respuesta a estos retos y pensar modos para lograr que la humanidad sobreviva. Además, deberán hacerlo en muy poco tiempo, porque los cambios son constantes y vertiginosos. Lo cierto es que cuanto está por venir da un poco de miedo.

Anteponer el sentido común y la lógica a las pasiones

El tema de Catalunya me inquieta y me duele. Los catalanes hemos sido siempre gente tranquila y razonable, pero ahora nos estamos dividiendo de forma pasional. Debería  imperar  el  sentido  común  y  el  respeto  a  las opiniones distintas. Estamos ante un problema de diálogo. En toda negociación se tiene que alcanzar un punto medio, lo que implica renuncias por ambas partes para lograr un acuerdo que sea el mejor para la población. Porque, en el fondo, los políticos de ambos lados están representándola.  Sin embargo, la crisis económica y la falta de voluntad de entendimiento por ambas partes nos han conducido a una espiral, a un bucle que no sabemos hacia dónde nos llevará, y  la  incertidumbre  es  generalizada.  Pienso que les sucede a muchos catalanes, que hay una parte de corazón y una de cabeza en su forma de encarar este asunto. Pero no deberíamos permitir que nuestras emociones enturbiaran la lógica personal y profesional. Por eso Masoliver, una compañía que se limita a comprar y a vender, se declara apolítica.