Text del 27/05/2016
ELOI PLANES I CORTS
Barcelona
Presidir un grup d’empreses líder al seu sector, amb sucursals pròpies a quaranta-quatre països i un equip humà de quatre mil dues-centes persones no és una tasca fàcil. Però per a aquest empresari que ha estat capaç de liderar la integració i, més difícil encara, la successió de la segona generació d’una companyia amb quatre famílies, tot és factible. Sobretot si sap que al darrere compta amb gent que, com ell mateix diu, “sua la samarreta”.
Entre Estamariu, Barcelona, Sant Cugat del Vallès i La Roca
Sóc el segon fill d’un matrimoni que vivia al barri del Camp de l’Arpa de Barcelona, tot i que més endavant vam traslladar-nos a Sant Cugat del Vallès. El pare havia nascut a Estamariu, un petit poble de l’Alt Urgell, amb tot just un centenar d’habitants. Eren nou germans d’una típica família pagesa, molt treballadora. L’avi era un home dur i fort, malgrat que una caiguda el condemnà a una cadira de rodes. El recordo a la vora del foc. No parlava gaire, però la seva mirada profunda ja ho deia tot. Tota la família continuàvem pujant-hi sovint i, quan ens reuníem, la casa era sempre plena d’oncles i cosins. Una casa vella, on feia molt fred, i un poble al qual arribar era tota una excursió, perquè quan jo era nen no hi havia els túnels del Cadí i les carreteres eren precàries. Teníem també molt contacte amb la família de la meva mare, que no era tan extensa. La mare i la seva germana, juntament amb els seus pares, tenien una casa d’estiueig a la Roca del Vallès, on solíem pujar els caps de setmana.
El pare, la mare i l’Antonio, les meves tres grans influències vitals
El pare, Joan Planes, que roman com a President d’Honor de Fluidra, sempre l’havia vist com una persona estricta, empresària, amb molta responsabilitat; un home lluitador, capaç de tornar-se a aixecar els cops que fes falta, i, alhora, una persona molt humana. Quant a la meva mare, la veia com una persona molt emocional. Coordinava un petit esplai infantil al barri. Era una dona molt vital i sensible, que escrivia poesia, sense cap tipus d’ambició, pel simple desig d’expressar-se. Jo mateix, de fet, he publicat recentment un llibre de poemes Suposo que he heretat aquesta sensibilitat de la mare, malgrat que penso que tinc una ànima dual combinant característiques dels meus dos progenitors. Però, a banda dels pares, hi ha una tercera persona molt influent en la meva formació. Es tracta d’Antonio Llastarri, mà dreta del pare a l’empresa familiar i de qui vaig aprendre molt treballant-hi al costat. A més de ser clau a la companyia, també ho ha estat a la meva vida. Les seves filles són com germanes per a mi. L’Antonio tenia casa a Estamariu, on compartíem jocs. Ja de petit el tenia com a figura de referència.
Una infantesa molt activa
Tinc tres germans. En David, dos anys més gran, ha estat tot un referent per a mi. Estudià Enginyeria Agrònoma a Lleida i ara té una empresa de manteniments i jardineria. L’Eulàlia és dos anys més jove que jo i treballa a l’empresa patrimonial de la família. Finalment, amb en Joan ens portem disset anys, raó per la qual gairebé és com un fill. A banda de pujar a Estamariu, també freqüentàvem la casa de prop de la Roca del Vallès esmentada. Recordo una infantesa molt activa, que es combinava amb els viatges al poble del pare i les estades a la Roca, on sortíem amb bicicleta amb els amics, i on fèiem moltes excursions. Perquè primer havíem anat als escoltes, per passar més endavant a l’esplai de la mare. A això calia afegir-hi les caminades que fèiem a Estamariu amb el pare, que ens feia anar amb pantalons curts tant si hi havia neu com si no. Fins a segon d’EGB vam estudiar a una escola del barri i, en sortir, anàvem a la llibreria que tenia la mare. Vivíem en un ambient molt veïnal, ja que voltàvem les diferents botigues i jo, que era un noi molt obert i desimbolt, xerrava amb tothom. A partir de tercer, però, van traslladar-nos als Escolapis de Sarrià.
Ballar sardanes em permeté fer amistats i conèixer el país
També vaig ser sardanista; una activitat que es prolongà fins ben entrada la meva joventut. M’hi vaig introduir seguint una noia amb qui tenia una amistat molt especial. Més endavant, ella decidí deixar la colla, però jo vaig continuar-hi perquè m’havia afeccionat força a les sardanes. Sabia comptar i repartir, però no interpretar perquè no tinc bona oïda. Sovint faig broma perquè, si bé sona més viril fer castells, ballar sardanes em permetia congeniar amb les noies. Gràcies a aquesta activitat vaig recórrer tot Catalunya, perquè cada cap de setmana teníem concurs. Amb l’Agrupació Roure vam ser campions de Catalunya tres o quatre anys seguits. Era un ambient molt sa, en què es travava una ferma amistat amb la resta de companys. A més, ho percebo com un element de riquesa, perquè a través de les sardanes vaig conèixer molt territori i moltes persones. Fins i tot ara, si passo davant d’una cobla, encara m’hi enganxo. Recordo que no fa gaire anava pel centre de Barcelona amb uns clients alemanys i, en passar per la plaça de la Catedral, m’hi vaig aturar a ballar. No sé si en aquells moments devien pensar que potser no era prudent fer negocis amb mi, però no me’n vaig poder estar.
Per poder tenir un R4, vaig començar a treballar amb el pare
Vaig triar la carrera d’Enginyeria perquè era una matèria que m’agradava. Tanmateix, és cert que Antonio Llastarri va resultar, de nou, clau en aquesta decisió, perquè fou parlant amb ell que vaig adonar-me de cap on havia d’orientar els meus estudis. Jo era conscient que el meu perfil no era de lletres, i ell va fer-me veure que, com a enginyer, tindria diferents opcions professionals. Vaig seguir els seus consells i, certament, m’han estat molt útils. Vaig acabar la carrera i, en paral·lel, vaig cursar dos anys d’Informàtica, perquè durant l’etapa universitària havia anat nodrint l’interès per la programació. Posteriorment, amb un company vam crear una empresa de software que, finalment, vam vendre. A continuació vaig entrar a treballar com a enginyer a Astral, l’empresa del pare. No era la meva intenció treballar-hi, però, com volia comprar-me un R4, d’algun lloc havien de sortir els diners per fer-ho. Fou així com vaig començar a la companyia, amb l’Antonio exercint de mentor, una figura essencial dins l’empresa familiar, que fa de frontissa entre els pares, els altres socis i l’entitat mateixa. En l’Antonio vaig trobar un gran suport: era d’una exemplaritat extraordinària.
La Maru, dona de la meva vida
Una altra persona que m’ha marcat molt a la vida ha estat la Maru, la meva dona. Ella vivia al mateix barri i havíem coincidit a l’esplai que portava la mare. Ens vam conèixer quan devíem tenir set o vuit anys. Tanmateix, les nostres vides se separaren durant uns anys. Va ser a COU quan vam tornar a coincidir, al col·legi Bofill, prop del passeig de Gràcia. Amb la Maru devia fer sis o set anys que no ens vèiem, però de seguida començàrem a sortir junts. Vam estar cinc anys festejant, coincidint amb l’etapa universitària; després vam mantenir un recés de quatre anys i, posteriorment, ens vam retrobar, ens vam casar i ara mateix compartim dinou anys de matrimoni. És i ha estat la dona de la meva vida, en tots sentits. És una persona molt diferent a mi, perquè si jo sóc més aviat extravertit i molt actiu, ella és més reservada i tranquil·la. Això ens ajuda a aconseguir un bon equilibri. Amb ella comparteixo tres fills: l’Adrià, que gairebé té tretze anys; l’Hèctor, que n’ha fet deu, i l’Alèxia, que en té sis.
Amb fàbriques als cinc continents
Astral, empresa embrió del Grup Fluidra, havia estat fundada pel meu pare juntament amb tres socis aliens a la família. Aquests socis tenien una empresa de construcció. I un d’ells, en Robert, coneixia el meu pare. Volien algú que fabriqués material per construir piscines. Fou així com començaren, l’any 1969, amb una participació equitativa de cadascun d’ells a la companyia. Avui parlem d’un holding que es dedica bàsicament a fabricar el material associat a la indústria de la piscina de caràcter ampli, col·lectiu: residencial, comercial, centres de wellness, parcs aquàtics, grans aquaris… Cobrim tot el cicle del producte, perquè fabriquem i distribuïm al professional, al constructor, a l’empresa de manteniment… La dimensió d’aquest mercat queda testificada amb el nostre catàleg, que conté més de vint-i-cinc mil referències entre filtres, bombes i sistemes de conducció, de control, de seguretat, d’il·luminació, de neteja automàtica de fons, etc. Tenim companyia pròpia a quaranta-quatre països, comptem amb més de cinquanta mil clients i venem a un centenar de mercats, a banda de disposar de fàbriques als cinc continents. El nostre equip humà el formen quatre mil dos-cents professionals, mil vuit-cents dels quals es troben a Espanya.
Abans de la recessió, de piscines se’n construïen cinc vegades més
Bàsicament, tenim dues línies de negoci. Una que és més cíclica, la de nova construcció, i l’altra que és més regular, el manteniment del parc existent. La crisi econòmica ha tingut una gran repercussió en el negoci, atès que abans de la recessió, a Espanya es construïen anualment seixanta mil piscines; ara, en canvi, se’n fan només dotze mil. Llavors, la nova construcció suposava la meitat de la facturació, mentre que ara el 70% del negoci es concentra en el manteniment Aquest parc s’ha de conservar, renovar, millorar… A l’àrea de la construcció és cert que hi ha països emergents, i que el mercat en qualsevol moment pot experimentar un efecte rebot. A més, els establiments hotelers cada cop disposen d’una oferta de piscines més diversa per cobrir necessitats diferents; una dinàmica molt interessant. El sector de la piscina i de l’aigua és una activitat que no respon només a una moda, perquè quan arriba la calor tothom vol gaudir d’un bon bany. El culte a l’aigua, a gaudir d’aquest element, ja ve de lluny. Només cal recordar l’època romana, amb la popularitat de les termes.
En la successió familiar, tothom actuà amb flexibilitat i generositat
Avui dia, al Consell d’Administració hi ha representació de les quatre famílies de la companyia, a través dels respectius fills dels fundadors. Tot i haver travessat instants crítics i situacions complexes a causa de la crisi, mantinc una excel·lent relació amb en Bernat, l’Òscar i l’altre Bernat, segona generació dels qui van engegar l’empresa. I això ha estat possible per dues raons. La primera, perquè tothom actuà amb flexibilitat i generositat en un moment tan transcendental com fou el del relleu dins l’empresa familiar. La segona, la transparència i l’honestedat que sempre han presidit les nostres relacions, la qual cosa ha comportat una confiança recíproca enorme. Aquests valors que han impregnat l’empresa han estat vitals per afrontar els moments difícils, perquè quan ha arribat la crisi i ha calgut prendre decisions dures i assumir responsabilitats, saber que comptes amb el suport i la confiança absoluta tant del Consell com del teu equip de treball et dóna una força immensa. Tot plegat ha permès que la transició de la primera a la segona generació, que sol ser molt delicada, hagi resultat exitosa. Això sí: va ser molt planificada, molt ben executada i molt ben assumida per tothom, ja que és força extraordinari que, amb quatre famílies, n’hi hagi una que lideri aquest procés i que la resta ho accepti.
És bo que les pors surtin a la llum, perquè és llavors quan es pot actuar
La part humana és la que més m’agrada de la feina que faig, malgrat haver sofert desenganys i decepcions amb algunes persones en determinades ocasions. Sóc dels que pensa que cal confiar en la gent. Fa relativament poc que m’he adonat de la importància d’aquest vessant humà; perquè en l’època de la crisi és quan més ho he percebut. Han estat moments que m’han portat a conèixer-me millor a mi mateix, que he hagut d’afrontar les pors i treballar amb la determinació que la àrdua situació requeria. La por és una reacció que, en última instància, respon a un instint de protecció. Si transformes la teva por en la teva mirada, aconsegueixes una gran llum; perquè si sents temor, ets conscient que hi ha quelcom que et neguiteja, que hi ha una amenaça oculta. A vegades, a l’empresa les pors queden amagades sota la taula, però és bo que surtin a la llum, perquè és llavors quan es pot actuar i corregir tot allò que calgui. La por és una emoció més; i les persones ens movem per emocions. Emocionar-se en positiu dóna molta força però, quan són emocions “negatives”, sovint no les volem escoltar ni tampoc volem reconèixer les dels altres.
La crisi ens ha ensenyat a viure en la incertesa
M’he adonat de la necessitat que l’empresari actuï amb un cert grau d’incertesa; s’han de prendre decisions malgrat no tenir tot controlat perquè, en cas contrari, hom acabaria bloquejant-se i no adoptaria cap mena de mesura. Quan vius la vida a una velocitat enorme, i tens un grau de responsabilitat molt alt (perquè et deus als accionistes, però també a l’equip de treball i a la riquesa que estàs generant per al país), pots acabar sotmès a una pressió immensa, a la qual has de saber sostreure’t. Cal tenir un cert esperit d’improvisar, d’enfrontar-se a les circumstàncies imprevistes i de saber viure en la incertesa. La crisi ens n’ha ensenyat, i molt, d’això de viure en la incertesa. I hem de ser capaços d’assumir que voler tenir-ho tot controlat és impossible.
He trobat on abocar les meves preocupacions: en una organització americana de joves empresaris
La soledat que pot sentir l’empresari és molt dura; la percepció que tothom depèn de tu, que ets al punt de mira i que no hi ha qui es cremi al teu costat pot resultar difícil de pair. Tanmateix, si a cadascun dels àmbits de la teva vida (personal, familiar, empresarial, d’amistat…) tens relacions estructu – rades i de confiança, acabes trobant suport i la possibilitat de sortir-te’n. A mi m’ha ajudat molt una organització americana de joves empresaris fundada per un noi que, amb vint-i-dos anys, en morir el seu pare, es trobà amb la responsabilitat d’haver de tirar endavant una empresa de sabates de Nova Jersey. Aquesta circumstància l’obligava a renunciar als amics i a la seva vida personal. Decidí crear una entitat de joves empresaris per intercanviar experiències. Ara aquesta organització té seus a diverses parts del món, també a Barcelona. Ens reunim un cop al mes i parlem, compartim inquietuds, expliquem problemes… Suposo que és com una escola de pares per a l’empresa. Només aquelles quatre hores un cop al mes et permeten no sentir-te tan sol. Perquè, per molt que tinguis línia directa i parlis amb accionistes, treballadors, equip… hi ha una part que sempre te l’acabes quedant per a tu, com fa tothom.
El repte de fusionar les empreses que constituïen el nostre grup
Quan vaig arribar a la companyia, em vaig trobar amb una empresa que experimentava un ritme trepidant de creixement. Afrontàvem un canvi generacional a molts nivells. S’havia anat configurant un grup a força de crear empreses amb socis que les lideraven. I un dels reptes era fusionar aquestes societats i que les persones que les dirigien fessin un pas enrere. Em correspongué liderar aquesta transició des de baix. Fusionàrem les empreses espanyoles, vam crear el holding europeu, després un internacional, un altre de piscines… Fou un procés fet per capes, que vam aconseguir culminar amb èxit malgrat que no resultava gens senzill fer convergir tantes empreses com s’havien anat creant. Jo vaig assumir el rol d’executor del procés. No recordo haver-lo viscut de forma traumàtica, sobretot perquè estava ben dissenyat.
En cinc anys doblàrem la facturació
El 2002 hi hagué un canvi generacional dins el Consell, i cada família hi fou representada amb dos membres (pare i fill), a més del Banc Sabadell. Els anys següents, fins al 2005, foren exercicis de creixement espectacular (al voltant del 20%) i en què començàrem a fer adquisicions (no n’havíem fet mai) per reforçar la posició internacional. Incorporàrem una vintena de petites i mitjanes companyies. Al creixement orgànic que veníem regis-trant se li va afegir l’inorgànic. En cinc anys, doblàrem la facturació i vam passar de dos-cents cinquanta milions d’euros a cinc-cents milions. El ritme d’activitat d’aquella primera època fou trepidant. Les adquisicions executades, si bé ens permetien guanyar posició en el mercat, suposaven incorporar persones i equips; perquè, en el fons, el valor de la companyia va associat al seu capital humà, que és allò que diferencia una bona organització. A fi que una companyia prosperi, cal comptar amb bons equips i amb bones persones. De fet, no n’hi ha prou amb disposar de bones persones, perquè els professionals han de gaudir d’unes certes qualitats per executar les funcions i ser creatius, però, alhora, cal que siguin bones persones, perquè tot i que des del punt de vista laboral puguin treballar molt bé , si un empleat no és una bona persona acabarà revelant-se com un problema. Per tant, si adquireixes una empresa que ha fet històricament les coses bé i manté el mateix equip, ja saps que comptes amb unes habilitats determinades. Però no saps si disposes de bona gent. El món pot canviar molt i necessites treballadors que et diguin les coses amb honestedat i posin els dubtes o suggeriments damunt la taula.
Una nova fase per a la companyia
Arribà un moment en què calgué plantejar una nova fase a la companyia. Amb el canvi generacional, el Banc Sabadell havia entrat a l’accionariat, en adquirir les participacions minoritàries, cosa positiva perquè contribuí a agilitzar la transició de pares a fills. El meu pare, però, m’advertí que havíem d’afrontar una segona fase, per donar sortida al Banc Sabadell, que comptava amb el 20% de les accions. Encara que la darrera decisió l’acabaria prenent ell, el pare em va empènyer a encapçalar aquesta fase, en què hi havia tres opcions. La primera era trobar una companyia de capital risc alternativa al Sabadell per acompanyar-nos durant la següent etapa. La segona consistia a vendre’ns l’empresa. I la tercera era la sortida a borsa. El pare em preguntà què em semblava, malgrat que ell ja devia saber què era el més adequat; volia calibrar fins a on pensava arribar jo. No era una decisió fàcil i depenia de les meves expectatives de futur dins l’entitat. Perquè si jo optava per emprendre un altre camí, probablement vendre la companyia era el que més em convenia. I, certament, sóc una persona que gaudeixo de moltes coses i a la vida me’n resten moltes a fer. En canvi, si el meu propòsit era continuar a l’empresa, era preferible sortir a borsa.
Vam decidir treure la companyia a borsa
L’opció de buscar una empresa de capital risc la vam descartar de seguida; i vaig començar a negociar la venda de la companyia a un monstre americà del sector a la vegada que ens plantejàvem la sortida a borsa. Recordo que fou en aquells moments quan el pare em va donar un dels consells més importants que he rebut a la vida. Em portava en cotxe cap a l’aeroport, perquè precisament havia d’anar a conèixer la proposta de compra de la corporació en qüestió. Jo era escèptic amb la venda i em preguntava a mi mateix per què hi anava. El pare em digué dues coses aparentment antagòniques, però que tenien una orientació idèntica: “Aquesta companyia no és teva. El procés no només l’has de fer tu; l’ha de fer tothom. I s’ha de dur a terme fins al final perquè surti bé”. D’altra banda, va afegir: “Tothom et mirarà als ulls i et preguntarà què penses que has de fer”. Amb aquestes reflexions, vaig viatjar, vaig negociar… i vam decidir treure la companyia a borsa.
S’acompliren els pronòstics més insospitats
La decisió fou consensuada. L’equip del Consell volia continuar apostant per la companyia, creia en el projecte, i la sortida a borsa donava la possibilitat de continuar creant valor. Igualment, convertir-nos en empresa que cotitzava suposava incrementar el nostre nivell d’autoexigència. En qualsevol cas, la sortida a borsa fou exitosa, perquè vam col·locar les accions de la companyia, en els trams nacional, internacional i de venda al detall. Fou a finals del 2007 quan es produí la sortida al mercat de capitals, i durant tres setmanes la cotització anà pujant. Al cap d’un parell de mesos, però, s’inicià la caiguda del preu de les accions. La borsa acostuma a anticipar les crisis, i el setembre de 2008 es produí la de Lehman Brothers. La crisi ens enxampà de ple. Cap de nosaltres sabíem que podria haver-hi un daltabaix com aquest. Confiàvem que tot sortiria bé i que aconseguiríem expandir la companyia. De fet, el 2007 vam créixer per sobre del 20%. Fou quan ja ens vam veure immersos en la crisi que vaig recordar una trobada que havia tingut amb Juan Ignacio Acha-Orbea, economista i conseller de la nostra empresa. Ens trobàvem en procés de sortida a borsa, l’estiu del 2007, i m’havia agafat una setmana de vacances a Mallorca, on ell estiuejava. Vam anar a prendre un cafè plegats, perquè se’m presentaven molts flancs oberts, veia l’octubre a tocar i tenia dubtes sobre si no era preferible endarrerir la sortida sis mesos. Li ho vaig plantejar i em digué que ni ho pensés, perquè augurava que al món hi hauria canvis increïbles. Quan vaig tornar a casa vaig dir-li a la Maru que havia perdut el temps amb algú que m’havia dit autèntiques bogeries. Però amb el temps m’he adonat que tot el que havia pronosticat és fil per randa el que ha anat passant.
L’inversor vol veure qui hi ha al davant per saber si pot confiar-li els seus diners
Quan havia anat a vendre la companyia als inversors, sí existia un sentiment de què Espanya entraria en recessió. Però teníem ben mesurat com ens afectaria això i podíem justificar que invertir a la nostra empresa era raonable, ja que el 70% de la facturació provenia del mercat internacional. A més, una part important del negoci de la Península el concentrava el manteniment, per la qual cosa l’impacte de la recessió era relatiu. En aquell moment, pocs inversors pensaven en un cataclisme mundial, tot i que recordo un italià que va al·ludir-hi i va desestimar la inversió, fet que em sorprengué, perquè no entenia per què em volia veure si tenia aquests mals auguris. Després vaig entendre’n les raons: si la companyia era del seu interès, estaria a l’aguait per adquirir-la en condicions excepcionals si incorríem en dificultats. D’aquell procés vaig aprendre molt sobre com funcionen els inversors. Sortosament, el procediment de sortida havia estat molt ben dissenyat i vaig tenir uns companys al Consell que em van donar suport en tot moment. Al Consell hi havia incorporat tres consultors independents: un espanyol, un xinès i un americà, que era amb qui havia negociat la venda de la companyia. Ell mateix havia admès que, al meu lloc, tampoc no l’hauria venuda: “Tens un projecte magnífic, ets jove i comptes amb uns companys que et fan confiança”, m’havia dit. Vaig proposar integrar-lo al Consell perquè era expert en el món de la piscina. Pel que fa a l’asiàtic, la seva presència servia per desenvolupar-nos a aquella àrea geogràfica. I l’espanyol cobria el nostre desconeixement del mercat borsari. La sortida a borsa fou un procés molt interessant. No deixà de ser una venda del patrimoni construït pels nostres pares, encara que molt regulada, amb un nucli accionarial fort que evitava especulacions i on resultava clau la relació personal. I és que l’inversor vol conèixer qui hi ha al davant, i et planteja preguntes per veure com reacciones, ja que ell ha de posar diners i ha de valorar si confia en el projecte.
Una companyia on la gent “sua la samarreta
L’acció va caure; però la companyia, no. Perquè havíem fet una feina molt ben feta. Quan s’esdevingué aquesta caiguda, fou un moment crític; però el pitjor encara havia d’arribar. La por començà el 2009, quan al segon mes les vendes s’esfondraren un 25%. A final de l’exercici, el descens de la facturació fou del 17% i la caiguda del marge, del 8%. De sobte vaig tenir una immensa sensació de soledat, perquè venia esgotat de tota l’operació de sortida a borsa i havia de començar a gestionar una situació especialment complexa, tenint en compte que l’organització sumava uns quatre mil sis-cents professionals. Calia afrontar una reestructuració, procés al qual mai no havíem hagut de recórrer perquè sempre havíem estat creixent. Però fou una experiència de la qual també vaig aprendre molt i, en perspectiva, avui em considero més bon empresari i gestor. A més, estic immensament agraït a l’equip per l’esforç que ha fet, perquè sé que tinc una companyia on la gent “sua la samarreta”; persones compromeses que s’identifiquen amb l’empresa perquè saben que aquesta compta amb elles, que no són un número ni membres anònims d’una organització. Conec molta gent de l’equip amb nom i cognoms, i sempre que puc, m’acosto a parlar amb la gent, per saber els seus neguits; i no ho faig només amb l’equip directiu, sinó amb l’equip de base, conversant-hi amb amabilitat i proximitat. Perquè Fluidra té una filosofia pròpia, i un dels seus valors principals n’és la proximitat.
Aposta per la transferència tecnològica
Una de les meves obsessions era abandonar el model endogen d’R+D+i imperant, i no només a Fluidra, sinó a tot l’entorn industrial català. Calia obrir el model a universitats, a centres específics especialitzats, a aquells competidors que arriben on nosaltres no ho hem aconseguit. Fou el 2013 quan un investigador, el Juanjo, de la UAB em parlà de l’acceleradora, de l’emprenedoria. Suposava una obertura total a la innovació. Vaig estar visitant els centres tecnològics de Catalunya i adonant-me de les immenses oportunitats existents i que no estàvem aprofitant. Calia apostar per la transferència tecnològica: descobrir què fan a altres sectors per mirar d’aplicar-lo al nostre. Ara fem recerca directa i destinem un 2% de la facturació a R+D+i. La companyia, que assumeix aquest repte, la tenim segregada de la multinacional, per evitar ofegar-la. D’aquesta manera, té moltes més possibilitats d’expandir-se i auxiliar les empreses del grup. Quan mirava acceleradores molt lligades a la universitat, a ESADE, a l’IESE… veia que els faltava quelcom que nosaltres sí teníem: la experiència; perquè som industrials i estem treballant a tot el món. Si la ràtio d’èxit dels vivers d’empresa era de quatre projectes de deu, nosaltres havíem de assolir-ne el doble: vuit de deu. Ho fem amb molta humilitat, en un procés en què estem aprenent, perquè tot just hem acabat les primeres acceleracions.
Cal que la gent sigui conscient de la complexitat i inestabilitat del món present
Confio que l’ésser humà tindrà memòria històrica i, si tornen anys de creixement, recordem la patacada soferta i no ens oblidem de la soste – nibilitat. A mi em sobtà molt el món VUCA (volatility, uncertainty, complexity & ambiguity). El 2010 vaig fer una conferència sobre aquest concepte, perquè certament vivim en un entorn molt volàtil (allò que ara és valuós no necessàriament ha de ser-ho en el futur), és molt incert (ningú no pot predir què passarà demà passat), molt complex (tot està molt interrelacionat) i molt ambigu (amb múltiples interpretacions). Per avançar en aquest món, hi ha tres elements clau. En primer lloc, has d’haver resolt problemes i temors teus interiors per evitar preocupacions colaterals i poder parar atenció al que estàs fent. El segon element és tenir clar cap on vas; el camí pot experimentar variacions, però has de saber a on vols arribar. I, en tercer lloc, un grau de flexibilitat enorme en tots els sentits, també des del punt de vista de l’equip, comptant amb persones versàtils i ganes d’aprendre perquè han d’evolucionar i entendre que, si la companyia guanya, ells també ho fan, i viceversa. Per això també és molt important una bona comunicació interna, per tal que la gent sigui conscient del moment en què ens trobem i quins són els reptes personals i professionals per seguir creixent.
