ESTER BUCH CUTILLER
Pineda de Mar (Barcelona)
1958
Fundadora y administradora de Sumus Hotels Group
7-6-2022
La búsqueda de la perfección del padre y el espíritu emprendedor de la madre se funden en esta emprendedora que se esfuerza por obtener un diez en todo lo que se propone. Entender los deseos del cliente resulta vital en esa misión de mejora permanente que le ha permitido elevar la categoría de sus hoteles. Pionera en atraer turistas rusos a nuestro país, la ilusión y la inquietud la mantienen siempre alerta y dispuesta a sumarse a nuevos proyectos, incluso más allá de la hostelería.
Joan, mi padre, había invertido noches en forjar la felicidad de su hija
Mi más bello recuerdo de infancia me traslada al Día de Reyes, cuando tendría seis años y, al levantarme, encontré una enorme cocina de juguete con todo lujo de detalles: su nevera, su horno, sus fogones… La ilusión que viví ese día se vio acrecentada un par de años más tarde, tras esfumarse el enigma de los Magos de Oriente y descubrir que esa cocina había sido construida por mi propio padre, Joan, quien había invertido las noches en forjar la felicidad de su hija. Sastre de profesión, como su progenitor, era una persona extremadamente meticulosa, que consiguió transmitirme la búsqueda de la perfección. Regentaba una sastrería en la que trabajaban una veintena de personas, incluida mi madre, Josefina, una modista que ignoraba el carácter emprendedor que atesoraba y que afloraría años después, cuando acabaría regentando un establecimiento hotelero. Si el talante de mi padre me influyó en mi exigencia personal, en la vertiente profesional heredé el espíritu y el empuje de mi madre.
La biblioteca y la escuela de adultos llevan el nombre de mi abuelo Julià Cutiller
En ese hogar de Pineda de Mar convivía con mis padres, mis dos hermanos y mi abuela materna, Mercè, quien enviudó cuando yo tenía tres años. Esa circunstancia impidió que pudiera conocer a mi abuelo, Julià, una persona admirada y querida en Llagostera por la promoción cultural que llevó a cabo en esa localidad, lo que le valió que la biblioteca municipal fuera bautizada con su nombre. Compartía con mi abuela la condición de profesor y siempre se reveló como un hombre progresista e inquieto, deseoso de conocer lo que acontecía en el entorno educativo y dispuesto a abrazar las últimas corrientes pedagógicas. Fruto de ese carácter despierto, contribuyó decisivamente a transformar el Casino Llagosterenc, convirtiendo esa modesta entidad en el centro más dinámico de la comarca, donde se daban cita el teatro, el cine y otras relevantes manifestaciones culturales. Sus antiguos alumnos, además, quisieron rendirle un último homenaje y reconocer su condición de persona avanzada a su época identificando la escuela de adultos de Pineda de Mar con el nombre de Julià Cutiller.
Criada a caballo entre la sastrería y el hotel de mi familia
Aunque mi infancia transcurrió entre tijeras, retales, agujas y carretes de hilo, no fue la sastrería el único negocio familiar que conocí. Cuando todavía no había cumplido cinco años, mis padres, junto a unos amigos, decidieron levantar un pequeño hotel de dos plantas en Pineda. Su intención inicial era puramente inversora, pero, tras comprobar que el proyecto no acababa de arrancar, sus compañeros propusieron que fueran mis progenitores quienes asumieran su regencia, lo cual les obligaba a compatibilizar, entre mayo y septiembre, ambas actividades. Pese a no disponer de formación específica, y ni tan siquiera dominio de idiomas, Josefina afrontó el reto y tomó el mando del establecimiento, que acabó formando parte de mi vida, pues ahí desayunaba, almorzaba y cenaba durante sus meses de apertura. Asimismo, a partir de los dieciséis años empecé a colaborar en el negocio durante el verano, al tiempo que, en paralelo, conocí a una persona decisiva en mi vida, Roger Aymerich, con quien contraería matrimonio tan pronto como adquirí la mayoría de edad y pese a distanciarnos ocho años.
Adopté una doble decisión para soltar amarras y volar en solitario
Casarme con Roger no fue fruto de una frivolidad, pues siempre me revelé como una joven más madura de lo que me correspondía por edad. En Roger encontré el apoyo para desarrollar mis inquietudes académicas y profesionales, además de mi proyecto personal. Con su vida encarrilada, me propuso trasladarnos a Barcelona para poder llevar a cabo mis estudios orientados al turismo. A su condición de marido ejemplar le añadió la de buen padre al nacer Ivette, tan solo dos años después de la boda. En el terreno profesional, continué colaborando en el hotel familiar, que a principios de los setenta se amplió hasta las cinco plantas. Pese a ese crecimiento, y a adquirir cada vez mayores responsabilidades en el mismo, ese establecimiento se me antojaba pequeño para las aspiraciones que alimentaba. Cuando sugerí adquirir un antiguo hotel de Pineda para expandir el negocio, el talante conservador de mi padre se impuso al apoyo que había hallado en mi madre. Ese momento fue un punto de inflexión significativo en mi vida, pues sentía la necesidad de emprender mi propio camino profesional; pero también personal. Y fue así como adopté una doble decisión para soltar amarras y volar en solitario: separarme del padre de mi hija y fundar mi propia empresa.
Fui pionera en traer rusos a España
La separación con Roger no resultó traumática. Es más: a lo largo de mi vida he seguido hallando en él el mejor de los apoyos para el desarrollo de mis empresas y he continuado manteniendo una magnífica relación. Mientras, fundar la agencia de viajes Tropikal Tours suponía abandonar el cobijo de mis padres, quienes siempre me veían demasiado joven para tomar las riendas del negocio familiar. En cambio, en mi nueva aventura sí conté con su respaldo. En ese momento no albergaba grandes anhelos emprendedores, sino simplemente el deseo de dedicarme a lo que me apetecía. Mi agencia era mayorista, minorista y receptiva, y estaba especializada en las tres vertientes. Acudia a ganarme la confianza de mayoristas y turoperadores, tanto en España y Europa, para fletar aviones o autobuses, contratar plazas hoteleras y ofrecer toda la infraestructura que pudiera necesitar el cliente. Aunque al principio me centré en una oferta en el entorno (Calella, Pineda y Lloret), poco a poco fui ampliando el negocio y abrí oficinas en Salou, Palma y Benalmádena que me permitían cubrir la Costa Daurada, las Illes Baleares y la Costa del Sol; estas oficinas se añadieron a la principal, que ubiqué en Calella. Y no tardé en abrirme al exterior, estableciendo relaciones con el turoperador alemán Welter Tours en 1987. Dos años después, tras caer el Muro de Berlín, empecé a atraer a muchos turistas de la Europa del Este, que durante cuatro décadas habían visto vetadas sus ansias de viajar a zonas ajenas a la órbita comunista. En 1990, en un solo sábado llegaron cincuenta y cinco autobuses de Hungría. A ellos se les sumaron checoslovacos, polacos y, dos años más tarde, me convertí en pionera en traer clientes de Rusia.
La fortaleza y el espíritu de lucha que me definen hicieron posible que retomara las riendas de mi negocio y de mi vida
Un capítulo que marcó significativamente mi vida había tenido lugar poco antes, cuando con treinta y dos años sufrí un grave accidente de circulación, después de que un turismo que no respetó un stop colisionara con mi vehículo. El fuerte impacto del volante contra el abdomen me provocó un estallido hepático que obligó al traslado urgente en helicóptero hasta el hospital de la Vall d’Hebron, donde fui sometida a una intervención quirúrgica durante siete horas, a la que le siguieron veintiún días en la UVI. Había estado al borde de la muerte y los médicos me felicitaban por haber superado ese trance en el que salvé un tercio de mi hígado y sacrifiqué la vesícula. Al darme de alta, tanto el cirujano como el internista me advirtieron que era como un jarrón hecho añicos cuyas piezas habían conseguido unir con pegamento, pero cuya fragilidad reclamaba prestar sumo cuidado en el futuro. «Si lo cuidas y le quitas el polvo, nunca se romperá», me aconsejaron, invitándome a llevar una vida exenta de excesos; algo que, por otra parte, ya venía observando. Poco a poco, logré retomar las riendas del negocio y rehacer mi vida. Y sé que la fortaleza y el espíritu de lucha que me definen lo hicieron posible.
Adaptamos un software ruso para transformar los datos y la documentación
Mi incursión en Rusia, a principios de los noventa, me permitió conocer la miseria de ese país que se asomaba a la Perestroika. Resultó impactante observar larguísimas colas de personas para conseguir pan o huevos. Aun así, tuve la visión de que ese era un país con un alto potencial de turistas para el nuestro. De este modo, convencí a uno de mis colaboradores para alquilar un piso en Moscú y, durante tres meses, estuvimos estableciendo contactos con los que alcanzamos una serie de acuerdos. En 1993 entré a formar parte del turoperador VKO TRAVEL, lo cual nos permitió consolidarnos en ese mercado. Con la ayuda de Roger y Jaume Bas, contable de nuestra organización, adaptamos un software ruso para transformar los datos y la documentación, pues en cirílico nos resultaba ininteligible. En esos momentos la informática era incipiente y el fax acababa de suplantar al télex, en lo que suponía un salto impresionante en cuanto a tecnología. Roger ya me anunciaba por aquel entonces que se preparaba una revolución a fondo, con el inminente despliegue de internet. Yo, que me sentía una privilegiada a nivel tecnológico al tener conectadas nuestras distintas oficinas, poco podía imaginar entonces lo que representaría la irrupción de la Red y su evolución. En todo caso, justo es decir que el episodio ruso no estuvo exento de dificultades. Era un mercado incierto, donde las inversiones entrañaban riesgo. Prueba de ello fue la crisis que se declaró en 1997 y que llevó a la quiebra a uno de los bancos con los que trabajábamos. A consecuencia de ello, acusamos pérdidas que la Administración rusa prometió compensar: nunca lo hizo.
Asisto atónita al conflicto desatado entre Rusia y Ucrania
Por mi experiencia en Rusia, me resulta sorprendente el capítulo bélico desatado este año. Yo, que estuve viajando a aquel país con frecuencia hasta 2003, que fui testigo de su transición económica y de la introducción de multinacionales como McDonald’s o de cadenas de hoteles de prestigio internacional, asisto atónita a este episodio que supone un paso atrás en la evolución del pueblo ruso, después de la apertura experimentada tras la caída del Muro de Berlín y el reconocimiento de la independencia de las antiguas repúblicas soviéticas, incluida Ucrania. Mi relación con aquel turoperador ruso concluyó a los diez años, cuando decidí vender mi participación. Aun así, sigo manteniendo una magnífica relación con los socios, una circunstancia que conlleva que los sucesos que están ocurriendo ahora en Rusia me resulten más dolorosos.
Uno de los primeros objetivos que me planteé en ambos hoteles fue su actualización y elevar su categoría
En 1993 di un importante paso en mi trayectoria profesional, al adquirir un hotel en Malgrat de Mar. Aquella decisión suponía regresar al mundo de la hostelería, pero en esta ocasión liderando mi propio proyecto: se trataba del Hotel Monteplaya, un establecimiento de dos estrellas en el que, como otras veces, Roger se ocupó de la instalación de toda la parte informática. Cuatro años después, mi madre me confesó su cansancio. Con sesenta y dos años, catorce después de haber enviudado, no se sentía con fuerzas para seguir al frente del hotel familiar, el Stella. La edad, sumada al estrés y a las secuelas emocionales de haber perdido a mi hermano un lustro atrás, la llevaron a retirarse. Eso era una invitación a asumir la dirección de ese negocio, en el que participaban otros socios. Uno de los primeros objetivos que me planteé en ambos hoteles fue su actualización y elevar la categoría de dos a tres estrellas. Si no acometíamos esa transformación, los establecimientos relegaban su actividad a estudiantes o colectivos de bajo nivel adquisitivo. Requirió una ampliación de capital, que llevó aparejada una reducción de socios y una inversión apoyada en entidades financieras. La actualización de las instalaciones comportaba menos habitaciones y adaptarlas a las normativas turísticas, todo lo cual reclamaba un gran esfuerzo que me empujó a renunciar a la agencia de viajes, que en el año 2000 vendí al grupo Serhs, incorporándome a su consejo ejecutivo. Permanecí en el grupo apenas cuatro años, pues su filosofía distaba mucho de la mía. Aun así, a raíz de un viaje efectuado al Brasil donde Serhs quería realizar distintas inversiones, me planteé un proyecto inmobiliario que me llevó a comprar un par de solares en primera línea de mar. La complejidad de la operación, unida al cambio en el valor de la moneda local, acabaría truncando ese objetivo y, en 2020, me desprendí de esas propiedades en Sudamérica.
Tras aprender del sector geriátrico, decidí volver a elevar de nuevo la categoría de los hoteles
Estando en el sector hotelero, me surgió la oportunidad de una incursión en el sector de la geriatría. Siempre me han atraído los retos, y el participar en un negocio de farmacia era la experiencia más cercana a ese entorno, de modo que accedí a formar parte del centro residencial Bellesguard Park de Barcelona. Ese proyecto halló continuidad, dos años más tarde, cuando acordamos construir con algunos socios un nuevo geriátrico de alto standing en la calle Teodora Lamadrid, el Sant Gervasi Parc, donde incluso asumí la dirección ejecutiva durante año y medio y, con posterioridad, la condición de administradora, a la que renuncié recientemente. Se trata de un proyecto que emprendí con mucha ilusión, pues me permitía aportar mi experiencia en la hostelería al tiempo que adquiría un valioso aprendizaje de la parte sanitaria que me resultaría de gran ayuda para comprender las necesidades en la atención al cliente, más allá del ámbito turístico. Posiblemente, eso me llevó a barajar el paso de nuestros hoteles a una categoría superior, al detectar que el nivel de exigencia de los clientes crecía y, si queríamos adaptarnos a la demanda existente, era necesario acometer una nueva transformación. Con los arquitectos preparamos sendos proyectos que contemplaban reducir de 224 habitaciones a 195 en uno de los hoteles, mientras que en el segundo pasábamos de 183 alojamientos a 168. Finalmente, viendo que reuníamos las condiciones para ofrecer el estándar que ansiábamos de instalaciones y servicio, y que además la rentabilidad resultaba óptima, transformamos ambos hoteles a la categoría de cuatro estrellas superior. De esta forma, podemos brindar a nuestros clientes una serie de lujos que, sin llegar al cinco estrellas, redundan muy positivamente en su confort.
Para mejorar los estándares de calidad de los hoteles, decidí orientarlos al público adulto
En 2016 iniciamos la transformación de los hoteles, empezando por el Monteplaya de Malgrat de Mar y aprovechando la temporada de invierno, cuando nuestros establecimientos están cerrados al público. Al tiempo que elevamos su categoría, me planteé identificarlos como exclusivos para adultos. Había que evolucionar, y esa segmentación representaba, también, una mejora en nuestros estándares de calidad. De todos modos, finalmente uno de ellos, el Stella, se presenta como adults recommended, donde los menores están sujetos a la misma tarifa que los adultos y donde solo existe una reducción en caso de ocupación de la habitación por una tercera persona. En esa decisión tuvo mucho que ver mi condición de abuela, pues aprovecho los periodos vacacionales de verano, Navidad y Semana Santa para compartir experiencias con mis nietas, de nueve y doce años. Rehúyo los hoteles enormes y ruidosos, pero tampoco gusto de establecimientos pequeños en los que existe poca oferta lúdica. Busco alojamientos de tamaño medio, que dispongan de piscina pero que prescindan de los agobiantes servicios de animación que acaban excitando a toda la clientela e impiden que puedas relajarte y disfrutar de estar en una tumbona bajo la sombra y leyendo un libro. Como usuaria, sé de las dificultades para dar con este perfil de hotel, de ahí que me planteara darle este enfoque al Stella.
Aún no he logrado liberarme de la angustia acumulada en la etapa de pandemia
Una vez finalizada la transformación de los hoteles, nos enfrentamos a un inesperado desafío: el estallido de la pandemia. Ni mis colegas ni yo podíamos imaginar que los hoteles permanecerían cerrados en Semana Santa, después de haber estado todo el invierno preparando la nueva temporada y dejando los establecimientos impecables. Afrontábamos la campaña con ilusión, al haber obtenido una puntuación de nueve por parte de nuestros clientes en el periodo anterior. Pero el 2020 se reveló como un año aciago, en el que acusamos serias pérdidas y sufrimos una grave angustia ante la incertidumbre a la que nos veíamos abocados. Apenas pudimos abrir uno de los hoteles, el Stella, desde el 17 de julio hasta el 11 de septiembre. Nos decantamos por el que presentaba el segmento más amplio y permitía la presencia de niños, ante la necesidad de alcanzar la máxima ocupación. Nos acogimos a las indemnizaciones oficiales y pactamos con los bancos prórrogas en las hipotecas. El 2021 tampoco fue un ejercicio favorable, si bien no resultó tan nefasto como el anterior. Aunque la apertura se demoró, estuvimos más meses funcionando. Sin embargo, la desconfianza comportó que la habitual clientela europea no nos visitara, salvo los franceses. Afortunadamente, ahora hemos empezado a respirar; y este invierno hemos trabajado a fondo para pasar página a este desgraciado capítulo. Tras asistir a una conferencia de un historiador, y visto ahora en perspectiva, contemplo ese episodio como una epidemia más a las que se ha enfrentado la humanidad. Pese a ello, todavía hay noches en las que me cuesta dormir, pues aún no he conseguido liberarme de la angustia acumulada en esa etapa.
En todo lo que hago busco obtener un diez
En este momento encaramos una nueva evolución en el hotel de Malgrat de Mar. Hemos adquirido un solar en la parte trasera para levantar un spa de trescientos metros cuadrados que contará con distintas piscinas y los servicios propios de este tipo de instalaciones, incluida una sauna de sal, que constituye una de las tendencias actuales, y un gimnasio equipado tecnológicamente para practicar todo tipo de actividades de fitness. El proyecto está concebido pensando en proporcionar al cliente la máxima privacidad, cosa que reclama adosar el nuevo edificio al principal para que accedan al spa cómodamente desde su habitación. En cada servicio que pongo en marcha, como en cualquier otra cosa que emprendo, busco obtener un diez. Para ello, procuro ponerme en la piel del cliente y entender qué es lo que necesita y cómo podemos optimizar su satisfacción. Nos esforzamos en dar cumplimiento a lo que nos piden; y si desean realizar un curso de cocina o una actividad de ciclismo profesional, tratamos de hacerlo realidad. Confeccionamos trajes a medida, pudiendo dar respuesta a las expectativas de las empresas, de una pareja que busca una escapada romántica o de un grupo que quiere organizar una fiesta de aniversario. Incluso asesoramos a aquellas personas que desean sorprender a un ser querido o a corporaciones interesadas en celebrar un evento con su equipo humano. Para nosotros, el cliente representa la razón principal de nuestra existencia, y lo que pretendemos es que se sienta mejor que en su casa. Nuestra mayor satisfacción reside en que, al finalizar su estancia en nuestros establecimientos, experimente el deseo de regresar cuanto antes.
Hay restaurantes que mantienen su persiana bajada ante la falta de personal
Los proyectos que acometemos para mejorar nuestros hoteles no serían posibles sin la ilusión que invertimos, pues la respuesta que hallamos en la Administración resulta descorazonadora. No solo no nos facilitan los trámites sino que incluso nos interponen más obstáculos. Obtener los permisos para llevar a cabo mejoras en los establecimientos es más difícil ahora que veinte años atrás. A esos problemas se les unen otros que acusamos en el sector de la hostelería, como es la falta de personal, que una vez superada la pandemia nos está afectando de manera considerable. Antes de declararse el estado de alarma, la plantilla de ambos hoteles estaba bien cubierta. Pero durante la etapa del coronavirus, y ante la situación a la que se enfrentaban, muchos de los empleados buscaron ocupaciones en otros sectores. A ello hay que sumar a quienes regresaron a sus países de origen. La semana pasada acudí a la Escuela Hofmann buscando soluciones y su director me confesó que el problema es generalizado, e incluso hay restaurantes en Barcelona que mantienen su persiana bajada ante la falta de cocineros o camareros.
Al empresario le corresponde estimular a sus empleados, pero a este no le estimula nadie: tiene que incorporar la motivación de serie
Me enorgullece ver que Ivette desea seguir mis pasos. Aunque estudió Bioquímica, se doctoró en la Universidad de Barcelona, y empezó a trabajar en un departamento de investigación en la Universidad Autónoma de Madrid, un día me trasladó sus dudas sobre su futuro profesional. Tras realizar un máster en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Pompeu Fabra, hace catorce años se incorporó a Sumus Hotels Group, nombre con el que decidimos identificar ambos hoteles como integrantes de un único grupo empresarial. Me siento muy afortunada de tenerla a mi lado, como también agradezco enormemente la colaboración que he tenido durante veinticinco años de mi hermano Albert; o la de Xavier Caballé, un socio minoritario, cuya contribución ha resultado también decisiva en la evolución de nuestros establecimientos. A Ivette siempre le recuerdo que el secreto del éxito reside en la constancia y la ilusión. Solo conseguirás recoger cosecha si previamente has sembrado pero, también, si has procurado regar con frecuencia. Y para lograr mantener esa constancia necesitas derrochar ilusión en todo aquello que te propones; porque, si no depositas ilusión, los frutos que obtendrás serán muy pobres. En la actualidad existe otro proyecto que me despierta una nueva ilusión: Werlax Invest, una pequeña startup orientada al sector de la medicina, de cuyo consejo de administración formo parte. La decisión responde a la motivación permanente que siento como empresaria y que entiendo resulta exigible a quienes lideramos un proyecto. Al empresario le corresponde estimular a sus empleados, pero al empresario no le estimula nadie: tiene que incorporar la motivación de serie.
